管理学作业

组织文化塑造的过程。

对于任何一种组织来说，由于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成了自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每个组织也就形成了自己特定的组织文化。组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称，它是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

组织文化具有超个体的独立性和融合继承性。每个组织都有其独特的组织文化，在文化塑造过程中，我们要关注国家和民族的不同、地域的不同、时代背景的不同一及行业特点的不同，尊重文化和企业差独特性；同时，组织文化是在特定上的文化背景下形成的，必然要接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系，但在组织文化的发展过程中，也必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断地充实和发展自我。

组织文化具有相对稳定性。组织文化是在长期发展中逐渐积累而成的，一个组织中，精神文化又比物质文化具有更多的稳定性。在塑造组织文化的过程中，除了要借助于物质载体，我们更多地是要关注精神层面。

组织文化具有发展性。组织文化会随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。组织应适应外部的环境变化，改变员工的价值观念。

组织的价值观、组织精神和组织的伦理规范是组织文化的三个重要组成部分。每一个组织的价值观都会有不同的层次和内容，成功的组织总会不断地创造和更新组织的信念，不断地追求新的、更高的目标；组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望，它是凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉；伦理规范既体现组织自下而上环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需求，以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统的组织管理规章制度的补充、完善和发展，为组织的价值观融入新的文化力量。因此，在文化塑造的过程中，我们要兼顾三者，注重组织文化的内容，从文化内容入手，不断塑造和创新。

企业文化首先是在企业中的主要管理者的倡导下形成的，同时，只有当企业家倡导的价值观念和行为准侧为企业员工广泛认同、普遍接受、并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。

首先，需要管理者的倡导。管理者在日常工作中，不仅要言传，提出并促使企业员工接受某种价值观念，而且要身教，身体力行，自觉表现出与自己倡导的价值观和行为准则相应的行为选择，以求对身边人、从而通过身边的人对企业组织中其他成员的行为产生潜移默化的影响；同时，管理者借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同，事件的成功处理可使这些价值观念和行为准则为企业员工认同并在日后的工作中自觉模仿。在这种自觉模仿或认同的基础上，企业文化便可能逐渐形成。

除了管理者的倡导，更重的是价值观和行为准则为组织成员接受。在此，可分为“社会化”和“预社会化”两种途径。社会化即组织通过一定形式向员工灌输某种特定的价值观念，比如通过组织培训、宣传和介绍反映特定价值观念的英雄人物的事迹，借助正式或非正式渠道传颂体现特定价值观的企业内部的各种“神话”以及企业家在各种场所的言传身教，从而使组织成员逐渐接受这些价值观和行为准则；预社会化即企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工对组织文化的接受和其进入组织后在特定文化氛围中的迅速融入。

从这两方面入手，可使组织文化被组织成员所接受。

组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的系统工程，具有代表性的是cis系统。它是一种直观的、便于理解和操作的组织文化塑造方法，可分为以下阶段：

第一，确定正确的组织观念。选择组织价值观要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组织方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式，同时，要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，实现系统整体优化。在此基础上，要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，要发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。

第二，强化员工的认同，感善用激励，建立独特文化认同。如，利用一切宣传**，宣传组织文化的内容和精要，以创造浓厚的环境氛围，其次，培养和树立典型，以其特有的感召力和影响力为组织成员提供可以仿效的具体榜样，再次，加强相关培训教育。

人才供给一直是企业发展的大动脉。新兴经济体中的民营企业面临吸引和留住人才方面的特殊挑战。创业团队有效地开创了企业，但随着业务规模扩大以及复杂程度增加，企业管理的挑战将逐步增加，创业团队遇到瓶颈，高管层面临选择继任者的压力：

缺乏有效的人才管理体系和激励机制吸引和留住关键人才；缺乏招聘外部人才的经验；不现实的期望导致在整合外部人才方面遭遇挑战；绩效管理和职业发展路径不明确；在留住关键人才方面存在难度。激励并留住人才。在这个过程中，大部分员工有。

在这方面，华为实施了员工持股计划（esop）以吸引、权参与持股计划，包括所有关键职位的员工。但是该公司有着严格的员工持股原则，即：中高层管理团队和关键职位员工有权参与持股计划；支持性部门的员工和新员工通常不参与持股计划；目标是培养模范员工和主人翁精神，激励人才招聘和挽留；基于年度绩效考核进行动态持股分配。

同时，持股水平与个人年度绩效密切挂钩，并且公司在员工离职时回购**。

对所有企业而言，其终极目标是建立独特的文化认同，以高绩效行为贯穿始终。华为从本地制造商发展成为全球商业领袖，其公司文化也与时俱进。起初，“狼文化”推动了高科技公司在早期阶段的快速扩张。

近年来，公司将“客户为先”作为指导原则，强调团队合作，更好地服务客户。相较而言，学习型组织的文化是超市公司成功的关键要素。

第三，提炼定格。组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格。在经过群众性的初步认同和实践之后，将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距，必要时吸收专家和员工的合理意见；在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，保留那些积极进步的形式与内容；然后把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为予以条理化、完善化、格式化，再经过必要的理论加工和文字处理，用精炼的语言表述出来。

第四，巩固落实。首先，建立必要的制度保障；其次，领导者在塑造组织文化的过程中起着决定作用，要身体力行。

第五，在发展中不断丰富和完善。当组织的内外条件发生变化时，组织不失时机地丰富、完善和发展组织文化，由此，不断淘汰旧文化和不断生成新文化，使认识与实践不断深化，经过不断的循环往复以达到更高的层次。

欧普眼镜公司（opthometrics）是一个令人尊敬的光学设备零售商，它为我们的论断提供了令人信服的证据。在获得几年稳健的经营成效后，欧普眼镜公司面临着经济严重衰退带来的挑战。尽管公司实施了一些提高成效的方案，但营业额仍然没有达到期望。

在此过程的早期，欧普眼镜公司聘请了两位以出色的现场管理能力而着称的经理人，他们两人都坚信，为了提高成效，需要在文化上做一番努力。当下的经营模式并不能实现期望的商业成效，因此公司亟待改变。为了验证文化产生成效这一前提性假定，欧普眼镜公司将它5%的店铺作为试点。

这个小规模试验当然招来了怀疑，它需要展现出对经营的显着影响，才能使公司作出进一步的决定，即是否要在全球所有的零售店都发起文化变革。团队一致同意：但凡试点店铺表现出低于2%的改善程度，公司都将作出不再继续文化变革的决定。

如果改善程度在2%~5%的范围内，则表明文化变革需要作进一步评估。但若改善程度达到或超过5%,则表示文化变革应该自动"继续",并在全公司范围内发起。一旦严格确立了成功的标准，他们便可以对如何评价绩效的改善了如指掌。

如果试点店铺未能达到这些成功的标准，他们将根本不会再浪费时间和资源对文化进行投入。两个月过后，成效大大超过了5%。结果十分明确：

改变文化明显地提高了这个零售品牌实现目标成效的能力。在欧普眼镜公司，企业文化开始迅速改变，因为试点店铺的工作人员对于如何开展日常工作有了一种全新的认识，他们在这一问题上的思维和行动方式已经发生转变。毫不意外，根据试点店铺所取得的成效，该客户在全公司范围内为文化变革作了努力。

这个例子很好的证明了在组织文化的塑造过程中，需要不失时机的丰富、发展新文化。

总之，领导者必须更新观念并带领组织成员为建设优秀组织文化而共同努力。

西北师范大学。

组织文化塑造的过程。

年级： 11级教育1班

学号： 201141000148

姓名：张莹

专业：教育学专业

二零一二年十一月。

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