园林与旅游学院园林0902 王正 2009064010209
海尔简介：海尔是白色家电世界第一品牌，2024年创立于中国青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外**公司，全球员工超过7万人。
2024年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔自主经营体的特点：一种说法即“三准则”说，即是自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。
“端到端”，指的是一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端。“同一目标”， 就是定下目标以后，它不是个人的，而是所有团队成员都要按照同一目标来满足用户需求。“倒逼体系”， 是指将用户的要求作为目标，倒逼海尔内部所有流程。
另外一种说法就是所谓的“三自”，即自创新、自驱动、自运转，归根结底是自组织。
海尔自主经营体的管理学意义：
1.实现人单合一双赢局面每个人的市场目标不是由上级指定，而是根据自己所负责的市场的第一竞争力所定；每个人的收入也不是上级说了算，而是为用户创造的价值说了算。人单合一双赢的本质是：
员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
2.促进商业模式转型人单合一双赢模式相对于传统模式而言主要体现在两个方面的创新：一是组织结构从正三角颠覆为倒三角，从上级指挥员工变为上级和员工都听用户的指挥；二是核算体系的颠覆，让每个员工都有损益表、日清表、人单酬表。
3.促进企业转型包含两方面内容：一方面是从制造业向服务引领下的制造业转型，即给用户提供的不是产品，而是解决方案，同时，过去回款是销售的终点，如今回款是服务的起点，完全以用户为中心；另一方面是从制造业向服务业转型，即海尔可以为其它一切想利用海尔营销网、物流网、服务网的企业提供第三方服务。
4.促进企业自创新、 自驱动、 自运**创新的目标，是创造“用户资源”，而非获取“用户回款”。自创新的战略目标确定后，需要分解到天。
这种可日清的目标就是自驱动的目标。如果自创新的机制要有“参与约束”的因素，体现“自愿参与、不干不行”；那么自驱动的机制就要有“激励相容”的因素，体现出“自愿完成、不达标不行”。确定目标、实现目标后，还要不断优化目标。
这就需要自运转。自运转机制不再是简单的“考核、激励”等，而是一个体系。
5.形成带有自我特色的倒三角组织 “倒三角形”组织的内涵，就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。组织结构的颠覆可以发挥员工（自主经营体、自组织）与客户的直接对接功能，由自主经营体、自组织去直接决策创造和满足用户需求，实现了决策的快速与准确，彻底改变了决策流程链条太长、反应迟缓，员工被动的缺陷。
同时，全流程面向同一目标，也避免了部门扯皮现象，大大提高了流程的绩效。
6.是一项从管理创新到社会发明它改变了人们心中传统的员工管理方式，让人们可以免除过多的束缚，热情地投入工作并发挥其创意，同时又能让大家知道每个人的表现如何，从而达成某种程度的约束。靠赋予人们自由，让他们去自我管理那些会影响工作绩效的变数；对最终获利会有影响的变数，管理者都可以授权。
充分调动了员工的主观能动性。
7.从分权到内部企业家的理念变化海尔的自主经营体，压力不光来自外部市场，还来自内部竞争，这样就培养了企业内部的企业家精神。能够独立地去发现市场的需求，迅速地作出反应，还能够创造需求；而且，它们逐渐拥有自己的用人权，自己的分配权，自己独立核算的报表。
从而促进了内部部门的融合与合作。
8.从执行力到创造力的改变张瑞敏有一句名言：“企业说到家就是人，管理说到家就是借力。
”由此观之，海尔的管理转型就是不能够把员工纯粹视为一种执行的工具，而是要给他更大的空间，让他自己有自我发展的自主性存在，不仅是自给自足，也跟他人联合形成这种自足。员工一旦获得了创造力，企业将得以变成自主经营体的联合体，这些自主经营体不但是为了实现客户的目标、市场的目标，同时还得实现其自设的目标，企业家精神因而完美扩散到整个组织当中。
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