教育心理学问答题。
1， 建立有效培训体系的步骤有哪些？
培训需求分析，确定培训目标，分析受训者类型，安排培训任务，设置培训环境，选择培训方法，评估培训效果，给予相应反馈。并逐一简要解释。
2， 阐述设置培训环境的原则与要点。
设置学习环境：
培训场地设置：舒服且交通便利，安静独立的不受干扰，为学员提供足够大的空地可以自由移动，清楚的看到培训过程中的东西或者设备。
培训项目：培训的课程参数（课程名称，目标学员，课程目的，时间地点，上课老师等等）要从培训需求评估中得到。培训目标要具体，并且可评估。
教学计划要包括各项活动本身以及先后顺序，教学管理细节等信息，必要时要存入电脑以及形成书面文件。此外，教学计划中，还需要设计一张教学时间安排表，描述具体活动内容以及对应时间，时间间隔等信息。
培训效果迁移：培训过程中要注意营造良好的气氛，促进培训效果迁移。
从人的因素来考虑，要注意下面几点：
充分赢得管理者与同事支持。善于鼓励学员进行良好的自我管理（自我**，自我监督，自我强化等）。
从活动因素来考虑要注意：
创造参与实践的机会，可以是培训师提供也可以是学员主动寻找。积极促进工作环境或公司组织转化为学习型组织。学习型组织是一种具有促进学习适应能力和变革能力的组织。
3， 结合行为示范法，阐述针对技能的培训方法的特点。
技能主要指经过练习而获得的合乎法则的认知活动或身体活动的动作方式，主要分为动过技能和心智技能两种。 动作技能：具有客观性，精确性，协调性和适应性特点。
心智技能：是指借助于内部言语在人脑内部进行的认知方式。是以思维为核心的认知加工的具体方式，这种方式具有内潜性，观念性，检索性三个基本特点。
针对技能的培训方法，主要有：行为示范法，师徒法，**模拟法，案例研究。
行为示范法是像学生提供一个演示关键行为的榜样，然后给他们提供时间这些关键行为的机会。这种方法以社会学习理论为依据，强调学习是通过观察示范者演示的行为，以及看到示范者由于使用这些行为而受到强化，进而间接强化了观察者日后做出同样的行为。主要分为以下步骤：
1）， 介绍，演示：阐述某一技能的基本步骤，确认关键行为，认知性的了解，观念学习。确认关键行为方法：任务分析法。
2）， 练习与反馈：让学员通过练习实际操作某一技能的关键行为，并指导。提供训练情境，实践关键行为。
3）， 总结与分析：总结并促进迁移。应用规划，在日后的工作中使用关键行为。
任务分析，只适用于一般情况下的大多数行为。要列出一项行为活动的详细步骤，与人际关系相关的关键行为是多样的，要提供多种，促进远迁移。
有效的示范演示的特点：演示人必须是可信的；演示内容必须是清楚展示关键行为的，对关键行为的说明解释要清楚，适当点评；演示方式上可以多次**，提供正确与错误模式；其他相关**与场景不能干扰学生理解关键行为。
师徒法是一种兼顾工作与学习，既有在职培训又有课堂培训的方法，在德国和丹麦，师徒法培训是国家教育的重要组成部分，学徒体系与教育和培训体系关系密切。对每一项任务的学习时间规定很明确，特点：不是纯粹的学习过程，在学习的同时获得一定收入，工资随着技能水平的提高而增长，这是有效的学习经历，包括地方大学社区等提供的指导，在培训结束之后会将学员转为证实员工。
缺点：无法保证培训结束之后还有职位空缺，只局限于某一技艺的学习，工作环境（只与特定公司、行业、岗位关的技能）变化时候不一定适用。
**模拟法：
是一类模拟训练的培训方法，学员在模拟场景的活动被认为是可以比较真实地反应她在识记岗位上的情况，常用来传授生产和加工技能，以及管理和人际关系技能。
操作简单，发挥空间大，避免错误造成损失，顾虑少，增强学员信心；开发管理技能；实际情景**程度高，模拟器模拟的情景与学员在真实情景中反应一直性很高。但是同时，模拟器的制作成本很高。
案例研究：在某个假设或者真实的案例环境中，要求学员分析与评价案例任务所采取的行动并提出其他可能的处理方式，然后由培训师加以总结与分析。
假设：学员通过对案例的研究与发现来学习。
适合开发高级智力技能，分析综合评估。在对情况进行个人分析的情况下，提高承担具有不确定结果或风险的能力，适用于管理人员，医生以及其他高级技能人士。
4， 谈谈培训师与受培训者之间的心理互动效应；
培训者与受训者之间的心理互动，主要有：1,自我实现的预言效应（一种无根据的期望仅仅因为有所期望，结果变成了现实）；2,固定期望效应（把学生的成就固定在某一水平上）；举例并解释，分析其可能产生的后果。
5， 比较陈述性知识与程序性知识的异同？
陈述性知识：关于“是什么”的知识，对事件的一种描述性知识，通过网络化的结构性来表征观念间的联系为人考虑或者反思事物间的联系提供了方便。
程序性知识：关于“怎么做”的知识，以产生式的形式，通过目的流将一系列的“条件-行动”组装起来，体现人们会在何种条件下采取何种行动来达到一系列中间的子目标，从而最终实现总目标。
异：静态性（陈）与动态性（程）；不同表征类型；习得过程与条件不同；
同：都是储存在人脑中知识和经验的一种经济的表征；两种知识在有限的工作记忆容量中都能被灵活运用。
6， 分别列出专家型培训师与专家、一般教师的不同点。
1）,专家型培训师与专家：
相同点：都具备特定领域扎实的知识和技能，并达到相当的精通程度。
不同点：前者包括后者，但后者不一定包括前者。某一领域的专家很可能是专家型培训师的**之一。
培训师除了具备专家所掌握的领域相关知识外，还应具备扎实的教育培训知识。因此这类人群是培训与专长两个领域的结合运用。因此，可以说，要成为专家型培训师，前提必须是先成为领域专家，而成为“专家”却并不等于成为“好的培训师”。
2）,专家型培训师与一般教师：
相同点：两类人群都具备培训/教育领域的专业知识，会使用系统和科学的传授方法。
在所传授的知识领域，也达到相当的熟悉程度，甚至精通。
采用某一类课程的形式，将知识，经验，思想等，传授给特定人群。
不同点：**不同。培训师的**有很多，如，管理者，部门经理，工程师或者有特长的员工；而教师通常都来自于师范院校，经过长期的学院式学习，但在教授的知识领域相对缺乏实践经验。
传授的知识类型不同。培训师一般传授的知识类型：陈述性知识，程序性知识，态度等较多，与特定工作环境联系很大，学习之后能够立即运用到工作领域，培训的目的和效用比较直接，能在短期看到成效；教师以传授陈述性知识居多，局限于课本知识的讲解，书面问题的解答，服务于特定的升学考试，基本认知能力的提高。
成效并不明显，得到反馈的时间长。
成为一般教师与成为专家型培训师的所需要具备的能力不同。专家型培训师通常需要具备一类培训专长，即本专业扎实的理论基础知识，良好的组织沟通能力，丰富的培训/教学经验。（可以适当将每个方面的知识详细阐述，教案上有）而教师应具备本专业理论基础知识之外，在课堂的教学能力上的要求也很高，如课堂的掌握，教学策略以及课后评价等；对教师的语言表达能力要求高，但对教师的组织和协调能力等要求并不严格。
7， 摩托罗拉公司的培训体系有哪些特色？
1）、摩托罗拉大学简介摩托罗拉拥有一个在培训业界非常著名的部门——摩托罗拉大学，它全面负责公司员工、客户及**商的培训工作。 开办于2023年，总部设在伊利诺伊州肖姆堡，经过20多年的发展已成为摩托罗拉公司变革过程中不可缺少的一部分。摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视，大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。
摩托罗拉大学将教育与公司的业务目标结合起来，将对员工培训的内容、形式与公司的现实商业战略紧密结合。摩托罗拉大学不仅注重课堂教学，但更注重“现场操作”或实习。摩托罗拉大学采用积极的人性化培训方式来吸引员工。
2）、系统化的培训体系
新员工入职培训：员工进入摩托罗拉后都要进行入职教育培训，岗前培训约为一星期。他们会得到一张上面写满**的说明书，告诉在摩托罗拉办各种证卡该找谁，流程如何等。
入职培训帮助新员工了解公司的发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等内容。接下来进行“融合培训”，教新员工如何融合到摩托罗拉的团体文化中。公司还会专门给新员工安排一个“**”，协助解决日常生活中遇到的问题，并负责新员工的基本培训等。
“融合培训”这个过程一般为期三个月。
常规年度培训：摩托罗拉公司全体员工每年至少要有一周时间接受教育训练，每年在这方面的花费竟达1.5亿美元，这在美国已属于较高的培训要求。
近年来，摩托的培训体系也在灵活地调整与发展摩托罗拉现在更强调的是“区别性的培训”，更侧重于企业与人才的发展。
学历教育：非常重视为员工提供高级技术和管理培训以及多层次学历教育，公司常与美国知名高校以及中国一些高等院校展开合作。
特色培训 ：在摩托罗拉的特色培训中，有一个叫“六个西格玛”培训。“六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。
目的就是使全体员工在生产中形成一种共识：产品的返修率哪怕只有千分之一，对一个用户来说就是百分之百。摩托罗拉非常重视对员工进行“六个西格玛”的培训。
8， 摩托罗拉公司的培训理念有哪些特色？（培训理念主要表现在公司发展观和员工发展观。）
公司发展观：
摩托罗拉公司发展观之一：保持竞争优势。
1）不断推出让顾客惊讶的新商品；（2）新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后；（3）以顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。
摩托罗拉公司发展观之二：培训为本。
摩托罗拉大学：致力于培养具有高应变能力，适应能力，创新能力的员工，大幅度投入对车间、办公室中所有雇员的培训。公司在2023年时开始，当时的董事长罗伯仲盖尔温下令将工资额的1.
5％用于培训。这一比例后来上升到了4％。并随后成立了培训中心——摩托罗拉大学，而且对聘用雇员的要求也更严格了。
员工发展观：
人才观之一：本地化人才培养。摩托罗拉在中国迅速发展过程中，把培训本地化人才视为一项必不可少的投资。
公司在员工培训方面不遗余力，投入大量教育资金，对人才教育培训寄予了巨大的期望，有效地加速了技术人员和管理人才本地化。人才观之二：员工是培训的主体。
摩托罗拉充分尊重员工的尊严，实施一套名叫“肯定个人尊严”的方案，每个季度每个员工都必须与其主管面谈。重视对员工的培训，但不愿意因此给员工造成压力。所以，公司尽可能为员工创造一切便利的条件，而且根本就不考虑考试，因为培训员工的目的本来就不是为了考试的。
在培训过程中，员工是培训主体，一切靠他们自己，甚至连培训方式是不是最好的，也需要他们来打分。
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