人力资源中心。
修订记录。第一章总则。
1.1.目的。
为促进公司经营管理活动的有序进行，全面了解和正确评价员工的工作情况与德才表现，激发员工工作热情，强化业绩导向和绩效管理意识，提升员工的工作绩效及部门效能，进而提高公司整体工作绩效，实现公司的战略目标，特制定本绩效管理制度。
1.2.适用范围。
本制度适用于公司全体转正员工（含分公司）。
1.3.绩效管理意义。
1.3.1公司战略目标的分解与落实。
通过绩效管理体系，将公司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到大区、分公司、各部门及各岗位，以保证公司整体经营目标的实现。
1.3.2改善公司的内部管理。
绩效管理为各级管理者提供组织效益、员工工作效率等相关信息，及时了解组织目标实现的程度，工作中存在的问题，为上下级员工进行相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。
1.3.3建立绩效提升的正反馈机制。
绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标，并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的改善，从而推动公司业务发展和效益提高，最终实现公司经营和管理水平的不断提升。
1.4.绩效管理原则。
1.4.1业绩导向原则。以实现公司经营业绩提升为最终目的，提高部门、员工工作业绩。
1.4.2公正客观原则。绩效管理制度应公开透明，流程清晰，程序公平，不允许徇私舞弊。
1.4.3科学合理原则。绩效管理应以科学的绩效指标设计思路为依据，指标设计应具有关键性和针对性，通过数据或事实依据来进行衡量，准确反映考评对象的绩效。
1.4.4沟通改进原则。绩效管理注重过程管理，考评人员应对员工的工作情况进行双向沟通交流，考评结果须及时反馈给被考评者，同时确认下一步的绩效改进计划。
第二章绩效管理机构。
2.1. 绩效管理机构。
为使公司整体的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。公司绩效管理常设机构为绩效管理委员会，下设执行小组。
2.2绩效管理委员会。
2.2.1绩效管理委员会构成。
主任：公司总经理。
副主任：常务副总经理、副总经理。
成员：人力资源中心总监。
2.2.2绩效管理委员会职责。
2.2.2.1主要负责确定绩效管理整体思路框架，审核绩效管理制度。
2.2.2.2审批或评定最终考核结果与员工绩效等级。
2.2.2.3监督审查绩效管理制度的执行状况，仲裁员工的绩效申诉。
2.3绩效管理委员会执行小组。
2.3.1绩效管理委员会执行小组成员构成。
组长：人力资源中心总监。
成员：人力资源经理、绩效管理专员。
2.3.2绩效管理委员会执行小组职责。
2.3.2.1 负责诊断、梳理、优化绩效考核流程、评估标准，制订、修订员工绩效考评实施规则规范，宣导并推动实施。
2.3.2.2 负责绩效管理日常工作的监督、协调与咨询工作，对各单位和部门进行各项考核工作的培训与指导。
2.3.2.3 负责考核过程的监督与检查，收集汇总考核评分结果与员工绩效等级。
2.3.2.4 为员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的人事决策依据。
2.4各部门负责人职责。
2.4.1根据公司发展战略及部门年度主要工作计划，并完成工作目标的分配、分解，建立部门员工的工作计划和考核标准。
2.4.2组织完成部门员工的绩效辅导、绩效考评、绩效面谈及绩效改进工作。
2.4.3负责部门绩效数据的收集、整理及上报工作。
第3章绩效管理内容。
一个完整的绩效管理过程包括绩效计划、绩效执行、绩效考核及绩效改进和辅导四个环节。
3.1.绩效计划。
绩效计划是评估者与被评估者双方就被评估者应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划与评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各区域、子公司及部门，再落实到个人，绩效目标应与和工作标准达成一致。
3.2.绩效执行。
绩效执行是指员工应根据绩效计划按时按质完成工作任务，及时汇报工作或寻求帮助，管理者进行绩效指导与纠偏的过程。
3.3绩效考核。
绩效考核是指评估者运用特定的标准和指标，对被评估者的工作行为和工作业绩进行合理公正和全面的评价，分析问题原因，确定改进重点，得出评估结果的过程，是绩效管理的重要组成部分。
3.1. 绩效辅导与反馈。
绩效辅导与辅导是指评估者与被评估者讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施、被评估者取得的成绩及存在不足、评估者如何帮助被评估者改进等信息的过程。
绩效反馈是指评估者通过绩效面谈的方式把绩效考核的结果告知被评估者，肯定成绩，指出不足，形成双方共同认可的绩效改善点，将其列入下一考核周期的绩效改进目标，并在双方互动的过程中，确定下一考核周期的各项工作目标。
绩效管理是一个绩效持续改进的过程，绩效管理的成果通常用阶段性的绩效考核的结果来反映。
第4章绩效考核。
4.1.绩效考核周期。
绩效管理周期的设定体现绩效管理过程的持续性和绩效考核节点的及时性。根据公司实际情况，以经营财年为一个考核年度进行绩效等级评定，详见三种绩效考核形式具体要求。
4.2.绩效考核形式（三种考核形式）
4.2.1绩效合约。
4.2.1.
1由考评双方根据公司目标分解、被考评者的岗位职责或工作任务等共同制定，并在《个人绩效计划与评估表》上体现，以绩效合约的形式进行签订，分公司大区负责人及分公司经理以《经营责任书》进行签约。
4.2.1.2绩效合约是公司最主要的绩效考核形式，也是作为年终奖金发放与薪资调整的唯一依据。
4.2.1.3适用于公司全体转正员工。
4.2.2 360度考核。
4.2.2.1每年终通过问卷形式进行自我评价、上级评价、同级评价、下级评价等四个维度全面综合地对候选人胜任能力进行评估。
4.2.2.1 360度考核作为干部晋升的重要依据。
4.2.2.1适用于经理级及以上岗位。
4.2.3述职考评。
4.2.3.1每年进行工作总结回顾及工作的开展计划设想，通过述职报告的方式进行。
4.2.3.2述职考评结果作为年度公司人才盘点的重要依据。
4.2.3.3适用于公司全体员工。
4.3.绩效考核内容与流程。
4.3.1绩效合约考核。
4.3.1.1绩效合约考核内容。
绩效合约考核主要针对被考核者的工作业绩、素质能力进行考评。工作业绩是考核的主要内容，采取目标管理及目标分解法，指按照年度工作规划进行分解制定，工作业绩类考核指标占比不低于70%。素质能力是考核的重要内容，如团队领导、责任心、沟通能力、创新能力，指标占比不超过30%。
考核指标要求具备可量化，可衡量性，不能用数据衡量的指标需描述关键事件作为考核依据。
考核内容由被考核者与其直接上级领导一起商讨制订，并经公司领导审核后实施。
4.3.1.2绩效合约考评程序。
常规绩效考评程序：
大区负责人及分公司经理绩效考评程序如下：
4.3.1.3绩效合约考核具体要求。
备注：1、分公司负责人及分公司经理绩效合约由人力资源中心制定，其它人员绩效合约由考评人及被考评人沟通后制定，绩效合约需进行纸质签名入档。
2、大区负责人与分公司经理绩效合约即年度绩效考评表合计一份**，其中素质能力评分需进行两级评价。其它人员年度绩效考评表均实行一级评价。
3、总监级及大区负责人考评等级无比例限制。
4、除总监级及大区负责人外，其它人员考评等级实行正态分布，各等级的人数比例设置一定的限制，a级（优秀）15%，b级（良好）50%，c级（合格）30%，d级（待改进）5%。
5、经理级以下员工的绩效等级由各单位按以上规定负责初评，由人力资源中心负责审核，总经理审批。
6、总部经理级及以上员工的绩效等级由分管副总提报人力资源中心，总部副总初评，公司总经理审核，公司执行董事长最终审批。
7、分公司大区负责人及分公司经理绩效得分与等级由人力资源中心核评后呈报公司总经理审核确定。
4.3.2 360度考核。
4.3.2.1 360度考核内容。
360度考核指标由人力资源中心统一制定，以问卷的形式开展考评，通过自我评价、上级评价、同级评价、下级评价四个维度全面综合地对候选人胜任能力进行评估：指标设置主要针对关键因素的考核（如管理能力、沟通能力，解决问题的能力等），从而达到绩效考核的目的。
4.3.2.2 360度考核程序。
4.3.2.3 360度考核具体要求。
备注：度考核得分直接决定考评等级，无人数或比例限制。
度考核由人力资源中心发放考评问卷，匿名**考评表并进行统计整理，考核结果由人力资源中心核评后提报。
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