第一章绩效管理制度。
第一节总则。
第一条为了科学地评估诺高公司各部门、各员工的执行力，为员工的奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资提供依据，更有效地指导、评价员工的工作，根据诺高公司文化而制定本通则。
第二条本通则适用于诺高公司直接管理的部门、派出机构。
第三条诺高公司采取pas体系对公司和员工进行绩效考核。绩效考核的方式为即时考核。
第四条 pas（performance assessing system）是诺高公司多年探索总结出来的一套管理、激励体制，有独创的pd、pai、ps、ccs和借鉴来的bsc。pas系统包含下面四部分：
1. pd(position description 岗位说明书）描述员工从事何种工作，具体职责是什么。
2. bsc（balanced scored card 平衡记分卡）衡量员工执行力的工具。
3. pai（performance assessing indicator 绩效考核指标）阶段性及战略性的目标值。
4. ps （parameter salary 参数薪酬）员工执行力的阶段性报酬。
5. ccs（cost control system成本控制体系）衡量什么样的经济代价才是能接受的代价。
第五条绩效考核原理见下图。
第六条诺高公司的绩效管理原则：“主观分析、客观评价、立体长效、激励辅导”。
第七条诺高公司对新业务绩效考核的四项基本原则：
1. 优先原则，对新的市场和业务，按有利于公司及个人的原则归属考核。
2. 计划原则，没有cci控制指标的业务，形不成规模、探索阶段的项目按计按立项计划考核，当月完成比率按最高不超过80%计算。
3. 补考原则，对于全新的业务可以事后考核，在年度考核周期末完成指标的可以按最多不超过90%的权重平分到各月；补考业务项目及权重由公司总裁特批。
4. 鼓励原则，对正在探索的新业务或新的经营模式，行政考核要给予宽容，要理解探索者的艰辛，鼓励不断创新。
第八条根据诺高公司“按贡献分配”的分配原则，绩效考核与工资直接挂钩。
第九条诺高公司依据《岗位说明书》（pd）进行绩效管理，采用《平衡记分卡》（bsc）对公司进行战略考核，采用《平衡记分卡》对员工进行绩效考核。没有《岗位说明书》和《平衡记分卡》的岗位不允许利用本通则参加绩效考核。
第一十条绩效管理的核心目的是提高企业的执行力。通过绩效考核来评估公司执行力。绩效管理主要衡量《平衡记分卡》的财务表现、执行力（包括客户关系、内部流程、学习与创新能力三项）两大类指标，采用数据和评估结合的方式进行绩效考核，最终考核结果用分值表示，各岗位的执行力绩效考核的基准分为100分，上不封顶，下不保底。
第一十一条各部门可分析各自的特点根据本通则制定具体的《绩效管理规范》。
第一十二条诺高公司正式员工均参加绩效管理和绩效考核。
第二节绩效管理。
第一条绩效管理的组织和实施要以公司战略为中心，以《岗位说明书》为依据，以《平衡记分卡》为准绳，以提高执行力为目的，采取定性考核和定量考核相结合的方式进行。
第二条诺高公司的绩效考核层级一般分为战略考核、个人考核。公司对所属部门的绩效管理为战略考核；各事业部、业务部、支撑单位对所属员工的绩效管理为个人考核。
第三条公司根据员工的个人表现与《岗位说明书》所规定工作内容和业绩进行对照考核。
第四条绩效考核分为月度考核和年度考核。月度绩效考核以一个月为周期，年度绩效考核以半年、年为周期，年度绩效考核以月度绩效考核为基础。
第五条个别员工在特殊事件中做出的特殊贡献不纳入本通则管理范围。
第六条绩效管理由公司人力资源部及派出机构负责。
第三节绩效考核。
第一条战略考核主要针对单位整体执行力水平进行计算和评估。个人考核由各管理单位组织，对个人的执行力水平进行评价和考核。
第二条绩效考核的依据为各岗位的《岗位说明书》（pd）、《平衡记分卡》（bsc）、各部门的绩效考核指标（pai）、参数薪酬（ps）所构成的pas体系。
第三条个人绩效考核应遵循即时考核的原则，考核者应对被考核者进行客观、公正的评价；每一项奖励和惩罚都应记录在《员工日常考核表》上，案例在例会上适度讲评。
第四条个人绩效考核得分依据权重原则进行加权计算。
第五条绩效考核的分数分为两部分，第一部分为财务指标分（简称：财务分fb），第二部分为客户关系、内部流程、学习与创新能力得分之和（简称：执行力分pn）。
平衡记分卡中执行力分应符合正态分布规律，坚决杜绝平均化绩效考核。
第六条各单位的执行力分（pn）为内部流程、客户关系、文化认同三个部分之和，总分值为100分，以奖励分和惩罚分月底汇总，下不保底，上不封顶。
第七条执行力考核奖励和惩罚分别为a、b、c、d四个等级，其中a级力度最大，d级力度最小。各单位负责人等都是考核人。
第八条执行力考核中人人都有考核提请权，部门负责人具体落实考核；考核中以“下一工序就是客户”为理念，每项奖励和惩罚都应有实际案例支持。
第九条绩效考核应遵循谁考核谁负责的原则，考核者应对被考核者进行客观、公正的评价；每一项奖励和惩罚都应记录在《员工日常考核表》上，案例在例会上适度讲评。
第一十条所有奖励和惩罚都应以事实为依据，奖励和处罚前应与当事人面谈，向当事人陈述公司制度和规范要求。
第一十一条若当事人对处理有不同意见，可直接向考核者反映基本情况，考核者应当听取当事人的陈述，必要时进行调查，力求考核的准确性与及时性。
第一十二条所有考核项目可重复考核及累计考核。同一人在一班中连续2次出现同一问题时，部门负责人应立即调整当事人岗位。
第一十三条涉及a级的惩罚性措施，一般应同时根据《诺高章法》采取行政处理措施。
第一十四条执行力d级扣分项目：客户关系欠缺，未造成投诉；个人技能差，对流程造成混乱，未造成大的损失；计划性不强，差错多；岗位产品质量不高；技能欠缺，文化认同差，学习能力差。
第一十五条执行力c级扣分项目：客户投诉；流程混乱，造成影响及损失；岗位产品差错多，造成损失；技术、技能超时不合格；岗位责任不清；不服从管理，团队差，不适应文化的行为。
第一十六条执行力b级扣分项目：影响公司日常工作的行为差错；轻度违反财务政策；玩忽职守；严重违反工作流程，造成影响；指导不到位产生影响。
第一十七条执行力a级扣分项目：严重违反财务制度；违反规范带来重大损失，违反规定造成重大影响；对团队影响较大的行为。
第一十八条 a级扣分项目的分值为16~20分，b级扣分项目的分值为9~15分，c级扣分项目的分值为4~8分，d级扣分项目的分值为1~3分。
第一十九条执行力奖励加分比照扣分标准和等级进行，所加分值一并计入当月个人执行力分：
1. 执行力d级加分项目：阶段性工作表现良好、工作有进步；工作效果较好，受到客户好评的；工作积极主动、工作热情高；工作效率高，经常提前完成工作任务；团结同事，乐于帮助同事解决工作困难等。
2. 执行力c级加分项目： 适时完成重大或特殊任务；在艰苦条件下勤勉工作；受到外部客户公开表扬；个人产品质量高，当月没有发生任何差错；热爱学习，并积极带动团队学习氛围等。
3. 执行力b级加分项目：发现公司重大漏洞，并提出改进意见；经常性改进工作，促进团队工作效率提高等；
4. 执行力a级加分项目：连续三个月超额完成绩效指标；一个月内连续三次受到客户公开表扬；连续六个月没有任何缺勤等。
第二十条财务部门依据监理、支撑等业务线的《平衡记分卡》分别计算出总公司及项目部业务线、支撑线财务分（fb）。
第二十一条业务线财务分的计算按所服务的业务线各单位总指标和总的完成值直接计算。
第二十二条支撑线的综合平均财务分的计算按所服务的考核线的简单平均分计算。
第二十三条月度绩效考核算法：
1、 每个人的财务分由业务数据直接算出，每个人的执行力分由日常执行力考核得出，根据权重原则直接计算出个人的实际绩效考核得分。每个考核周期个人实际的绩效考核分pi为：
pi= fb ×a + pn ×f
2、 公司各业务部门财务指标分按所管辖业务单位的总指标计算，不取平均绩效。
3、 公司管理人员的财务指标分按所管辖业务或单位的平均绩效计算。支撑人员的财务指标分按所服务业务线或单位的平均绩效计算。公式为：
fb fbf（经理、支撑层财务分）
m a: 本级执行力指标权重。
f: 本级财务指标权重。
m: 所分管（服务）业务线或单位数量。
fb: 分管各业务单位财务指标分。
第二十四条年度考核在月度绩效考核的基础上对个人及各部门进行年度绩效。原则上自1月1日至12月31日为一个年度考核周期。考核办法可以采取简单平均、加权平均、曲线分析等方式进行。
第二十五条每个绩效考核周期结束后，各级绩效考核人员填写《个人绩效考核表》向上一级主管呈报，汇总后抄报公司人力资源部。
第二十六条各单位负责人对本单位每月绩效考核数据进行汇总核查，如有偏差应及时纠正。
第二十七条上一级管理者对下一级管理者的执行力考核具有否决权，行使否决权时，应及时沟通，说明否决理由并记录在案。
第四节绩效考核成果利用。
第一条员工的绩效考核结果为月度绩效工资发放的依据。年度考核作为评选先进的依据。
第二条员工各阶段的绩效考核结果记录到员工档案中，作为员工晋级、升降、转岗、辞退的依据。
第三条人力资源部及各部门对绩效考核结果进行汇总、分析，作为对公司的综合执行能力进行评估，制定并执行改善计划的依据。
第四条人力资源部根据员工的绩效考核结果，每年画出员工执行力曲线并记录在员工档案中，为员工进行更好的职业生涯设计提供素材。
第五条依据绩效管理成果，完善《岗位说明书》和《平衡记分卡》及绩效管理体制。
第五节绩效管理相关规定。
第一条新入职的员工自入职当天即开始绩效管理，参与绩效考核。绩效考核作为新员工转正、定职、定级的依据。
第二条调职、转岗的员工，调职、转岗时由原绩效考核单位的绩效考核小组对考核周期内该员工表现进行考核并记录在调职、转岗的《员工日常考核表》内，接收单位的绩效考核小组对其一个考核周期内的后半段进行绩效考核。根据前后两段天数和岗位进行权重计算后在新单位享受绩效考核成果。人力成本按绩效和天数分别记入各单位。
第三条跨地区借调的员工，借调时间不超过一周的，在编制所在单位参加绩效考核。借调时间超过一周的，按本节第二条方式办理。借调期满，用人单位填写该员工的《员工日常考核表》回编制单位继续参加绩效管理。
第四条参加岗位轮训的员工，不足一个月的，在编制所在单位参加绩效考核，各轮训接收单位给出评定意见。超过一个月的在轮训单位参加绩效考核，人力成本计算入编制所在单位。
第五条晋职、降职的员工，按职位和岗位工作天数分段进行绩效考核。
第六条休假、病假、事假，按实际出勤日进行绩效考核。
第七条 《诺高公司绩效管理通则》由诺高公司人力资源部负责解释。
管理制度绩效管理制度
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绩效管理制度绩效管理
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制度绩效管理制度
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