[2012]制 010号版本号：1.00
第一条原则。
一、考核指标量化原则。
考核指标的确定都要做到量化，有数据支持，经营指标、管理指标权重合理，能够最大限度的反映岗位工作的真实状况，使考核真正落到实处。
二、公平、公正原则。
各级考核人员在绩效考核过程中都应本着公平、公正原则，既不偏私，也不夸大，最大限度的维护员工的基本利益。
三、及时、准确原。
严格按照规定的内容和时限进行考核，保证考核的时效性和准确性。
四、强化监督原则。
为了保证考核的真实性和公正性，公司将定期或不定期的对各分公司、各部门的整体工作状况，包括业绩、规章制度执行等综合情况进行全面检查或抽查，以验证其真实性。
第二条适用范围。
绩效考核适用于总部全体员工及各分公司、各部门第一负责人（月度跟踪季度考评，以月工作计划的完成情况为标准，详见月工作计划与总结管理办法）。
第三条考核方式。
以结果为导向，采取目标管理进行考核。在考核的方式上采取交叉考核的方式，即上级对下级进行考核，关键任务由相关部门第一负责人对当事人进行考核。在实际工作中，上下级、平级关系最为紧密，也最能够真实反映其工作状况，所以，采取交叉考核的方式可以使被考评人易于接受和执行。
第四条考核指标的确定。
考核指标包含两大体系，一是业绩指标体系，即各项经营指标，其指标**于《年度经营管理目标责任书》所确定的年度经营管理指标，年度经营指标分解到月形成月度考核指标。
二是管理指标体系，包括：专业管理指标、团队管理指标和执行力三个方面。专业管理指标**于岗位责任书中确定的关键性内容；团队管理指标（基层岗位不设此项）包括离职率、出勤率等能够反映团队基本状态的指标；执行力指标是对于公司或上级安排的重点工作、任务的执**况的考量。
根据不同类型的岗位，两大指标体系占考核总量的权重也有所区别，对于中、高层经营管理人员，其业绩指标占整个考核总量的60%左右，其管理指标占考核总量的40%左右；而对于职能管理岗位，其管理指标占整个考核总量的比例达到80%以上，经营指标占20%左右。（具体标准根据不同公司、部门的不同岗位分别确定）
这种体系的设定充分体现管理对促进经营的重要作用，管理上不去经营也很难有成效。另一方面充分体现，每名员工都与公司的整体经营状况、经济效益挂钩，从而促进职能管理人员能动的提高其管理水平，进而带动整体经营水平的提高。
对于总部和分公司职能部门岗位以总部整体经营指标或分公司整体经营指标做为其本项考核。
第五条考核办法。
一、kpi绩效考核总分为100分，按实际考核分数评定。
二、评分等级均为a、b、c、d、e五档且分别对应相应的分数。
a、完成110%以上(对应分数范围90—100分)
b、完成101-110%(对应分数范围81—89分)
c、完成目标值80分。
d、完成85-99%(对应分数范围60—79分)
e、完成85%以下(对应分数范围 0—59分)
将各考核项对应的分值按上述标准折算相加后即为本岗位最终得分。
三、评分结果与被考核人绩效工资和岗位、职（级）务挂钩。具体标准：
1、远超期望(对应分数范围90—100分)为优秀，享受111%-120%绩效工资；
2、超过期望(对应分数范围81—89分)为良好，享受101%-110%绩效工资；
3、达到期望（对应80分)为合格，享受100%绩效工资；
4、低于期望(对应分数范围60—79分)为不合格，享受70%-99%绩效工资；
5、远低期望(对应分数范围 0—59分)为很差，享受0-69%的绩效工资。
连续两个月不合格的做待岗培训处理；连续三个月或半年内累计三个月不合格构成淘汰的按淘汰处理；半年内累计二个月不合格做降（职）级处理。
第六条考核规则及计算方法。
一、考核层级。
1、各级员工（含主管）由经理对其直属员工进行初评，部门（公司）第一责任人终评，审计监察组抽查。
2、经理由部门（公司）第一责任人终评，审计监察组抽查。
3、部门（分公司）第一责任人由考核委员会终评，审计监察组抽查，由董事长核准。
二、同级考核。
适用于部门、分公司第一负责人，按考核表中与本部门、分公司相关的各项管理及业绩指标完成情况进行评议，交叉评议由考核委员会组织部门（分公司）第一负责人采取会议方式进行评议打分。
三、交叉考核。
对于派驻人员（如越南分公司第一负责人、总部特派人员）的考核除接受总部职能部门专业考评外，还需要由派驻所在分公司的总经理对其管理工作方面进行评议打分。
对于总裁、财务总监、人资总监的考核，除采取考核委员会会评外，每月由董事长指定人员进行交叉考核。
四、综合评定。
考评委员会对考核进行综合评定，对于上级+同级考核，将两部分考评分数进行平均，即为被考评人最后得分。
对于交叉考核的岗位，总部各职能部门对其分管派驻人员的考核权重占总评分数的70%，派驻人员由所在地区各公司的第一负责人对其进行考核，考核分数占被考评人总评分数的30%。
五、考评结果公示。
对于部门（分公司）第一负责人的最终考评结果，仅对被考核人进行公示。
六、考核委员会人员组成。
考核委员会由董事长、总裁、财务总监、人资总监为日常考核的牵头人。
审计监察组由总裁、财务总监、人资总监组成。
董事会可不定期对各部门、分公司的各项工作、经营管理目标完成情况进行核实、抽查。
七、考评异议的处理。
各被考评人对考核有异议的，直接向审计监察小组进行申诉，审计监察小组必须于三个工作日内对申诉进行处理，并答复申诉人。
为了保证工资发放的按时性，对于考核确有差错的，原则上采取次月订正的方式处理。
八、计算办法。
如下所示：1、指标得分=本项指标实际完成/目标完成之比，比值所对应的（按评分规则所列）分数即为本项指标得分。
2、权重得分=本项指标得分*权重值。
3、所有考核项权重得分之合即为本岗位最终考核（总）分数。
由人资中心根据考评表所确定的考核总分，对应考核办法和薪资分配比例进行工资计算。
九、考核程序。
每月3日前，对上月任务完成情况由被考核人的直接上级根据考核项目及考核办法进行考评，考评结果须有基础数据或书面材料做为依据。数据**：经营指标以财务部结算数据为准，专业管理数据以考核委员会认定的专业管理工作完成的实际情况为准，团队管理数据以人资中心统计数据为准，执行力指标以考核委员会认定的公司交办事项完成情况为准。
每月4日前，各分公司、各部门将本部考核表交至人资中心，同时，财务部、人资中心将各项统计数据准备完毕。
每月5日前，人资中心将全部考核资料提交考核委员会进行审定，考核委员会结合考核资料及基层员工的评价意见综合认定。
每月6日前，全部考核完毕，由审计监察组对考核情况进行监审，并将最终结果报董事长核准。
每月8日前，人资中心将核算好的工资报送财务部。
第七条考核规定。
凡在考核过程中违反考核原则或未按规定时限提交考核资料或采取其他行为妨碍考核，给考核工作造成影响的，视情节给予50-200元的处罚，给公司考核工作造成重大影响的，按严重违反公司管理制度予以辞退。对于在考核过程因个人原因致使对其本人的考核以及工资发放造成延迟，责任由本人承担。
附则：1、本制度由总裁办负责实施，由人力资源中心负责监督。
2、本制度颁布后由人资中心负责宣导，宣导范围为：总部全员、各分公司负责人。
3、本制度签字正本由人资中心负责保管。
4、本制度由人资中心起草。
5、本制度试运行期为2023年1月1日至2013月3月30日。
6、本制度由人资中心负责解释。
7、附表《绩效考核表》。
审核批准：
送：总裁办。
发：各部门、各分公司。
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