1 总则。
1.1 指导思想。
为了实现公司对经营管理过程的控制，建立和规范公司绩效管理的各个环节，使各级管理人员利用绩效管理工具，不断引导员工提高工作业绩和能力，激发员工的积极性，持续改进工作业绩，实现公司的战略目标，特制定本制度。
1.2 目的。
1.2.1 促进沟通：创造对话交流平台，促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作；
1.2.2 持续改进：指导各级管理人员对下级的工作进行跟踪辅导，持续改进，从而有效提升公司整体绩效；
1.2.3 价值评价：建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估，合理分配价值，从而调动员工积极性，形成良性循环；
1.2.4 奖惩有据：建立基于员工绩效考核的薪酬、培训、激励等人力资源管理机制。
1.3 原则。
1.3.1 绩效管理目标与公司战略相匹配；
1.3.2 以提高员工绩效为导向；
1.3.3 确保过程和结果的公平、公正、公开；
1.3.4 采用多角度、多维度绩效考核形式；
1.3.5 采用定性与定量考核相结合的形式；
1.3.6 考核结果与员工利益相关。
1.4 适用范围。
1.4.1 本制度适用于公司总经理以外的全体正式员工。
1.4.2 本制度不适用于试用期员工，试用期员工考评参照《试用期员工管理规定》。
1.4.3 为方便说明特将公司所有员工分为三个层次，即高层、中层、基层，其中高层为总监；中层为各部门经理；基层包括生产操作员工和非生产操作员工。
生产操作员工为生产部、品质部所有操作岗位的员工。
1.5 考核用途。
考核结果应用于薪酬分配、职务升降、岗位调整、员工培训等方面。
2 绩效管理组织体系。
2.1 绩效考核委员会的组成和职责。
绩效考核委员会是总经理领导下的非常设机构，由公司高层管理人员组成，领导公司的绩效管理工作。
2.1.1 成员组成：
主任：总经理。
副主任：行政人事总监。
成员：各分管总监。
2.1.2 职责：
2.1.2.1 负责审定公司绩效管理制度；
2.1.2.2 负责确定公司整体绩效管理目标；
2.1.2.3 负责监督检查绩效管理目标执**况；
2.1.2.4 负责高层管理人员绩效的述职评定；
2.1.2.5 负责部门的绩效考核结果的审定；
2.1.2.6 负责员工考核结果的审定；
2.1.2.7 决定绩效考核结果的奖惩；
2.1.2.8 对员工考核申诉的最终裁决。
2.2 绩效考核执行小组的组成和职责。
绩效管理执行小组是绩效考核委员会的下设机构，由行政人事部和财务部组成，其主要职责为：
2.2.1 负责审核部门业绩指标计划，并及时将情况上报绩效考核委员会；
2.2.2 负责监督和检查部门绩效管理过程及业绩指标完成情况，发现问题及时上报绩效考核委员会；
2.2.3 负责审核、统计部门业绩指标完成情况，并汇总上报绩效考核委员会。
2.3 中层管理人员职责。
2.3.1 负责本部门绩效管理工作的整体组织实施及监督管理；
2.3.2 负责帮助员工制定工作计划和绩效考核指标；
2.3.3 负责跟踪、辅导员工工作计划执**况；
2.3.4 负责对员工进行考核评分；
2.3.5 负责向行政人事部提供相关考核数据；
2.3.6 负责员工的绩效面谈，并帮助员工制定绩效改进计划；
2.3.7 负责处理员工的考核申诉。
2.4 财务部职责。
2.4.1 负责根据公司年度工作目标和计划；
2.4.2 审定各部门的预算计划；
2.4.3 分解目标形成各部门的财务性计划指标。
2.5 行政人事部职责。
2.5.1 编制和修订公司绩效管理制度；
2.5.2 组织、推动和监督各部门执行绩效管理制度；
2.5.3 协助绩效考核委员会，组织公司中高层管理人员进行述职；
2.5.4 对各级管理人员进行绩效管理培训；
2.5.5 汇总和分析绩效考核结果，并对绩效考核工作情况进行通报；
2.5.6 拟定考核结果运用方案。统计分析考核结果，作为调整员工薪酬、确定员工晋升资格、培训需求等人力资源管理决策的依据；
2.5.7 解答各级管理人员和员工在绩效管理中的日常咨询；
2.5.8 受理并处理员工考核申诉；
2.5.9 归档和保管考核结果。
3 绩效管理运行体系。
3.1 循环式绩效管理体系。
本制度以目标管理为核心思想，注重绩效管理过程控制，以构建完整的绩效管理循环体系。绩效管理环节包括：
3.1.1 绩效目标设定；
3.1.2 绩效跟踪与辅导；
3.1.3 绩效考核实施；
3.1.4 绩效面谈与绩效改进；
3.1.5 考核申诉处理；
3.1.6 绩效考核结果应用。
3.2 绩效考核维度。
3.2.1 业绩：指被考核人员通过努力完成本岗位职责所取得的工作成果，业绩考核包括：
业务绩效：体现员工本职工作任务完成的结果，由业绩合同反映。
管理绩效：体现中高层人员对部门工作管理的结果，包括：“沟通效果、工作分配、下属发展、管理力度”4项指标。
周边绩效：体现对相关部门服务的结果，包括：“主动性、及时性、信息反馈、服务质量”5项指标。
3.2.2 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
中高层人员能力指标包括：“组织能力、沟通能力、分析判断能力、问题解决能力、创新能力、知识技能、系统培训能力”7项。
基层员工能力指标包括“知识技能、学习能力、执行能力、沟通能力、服务意识”5项。
3.2.3 态度：指被考核人对待工作的态度和工作作风。态度指标包括“积极性、协作性、责任心、纪律性”4项。
3.3 绩效考核周期。
3.3.1 高层员工实行半年期考核，年度考核。其中，半年期考核为业绩考核，年度考核为全面考核，（即包括业绩、能力、态度是三个维度，下同）。
3.3.2 中层员工实行季度考核、半年期考核。其中季度考核即为季度部门业绩考核，半年期考核为全面考核。
3.3.3 非生产操作员工实行季度考核、半年期考核。其中季度考核为业绩考核，半年期为全面考核。
3.3.4 生产操作员工实行月度考核、年度考核，均为全面考核。考核办法详见《生产操作员工绩效考核管理办法》。有关生产操作员工绩效考核相关规定本文将不再进行说明。
4 绩效目标设定。
4.1 绩效目标设定要遵循smart原则：
4.1.1 s——明确具体的(specific)：目标应是清晰明确的。
4.1.2 m——可衡量的（measurable）：目标应是可衡量，量化的。
4.1.3 a——可实现的(attainable)：目标应该是被考核人接受和认可的。
4.1.4 r——相关的(realistic)：目标应该是与组织目标和岗位职责相关的。
4.1.5 t——有时限的（timebound）：目标应该是有明确的完成时间的。
4.2 绩效目标的层次。
4.2.1.1 年度绩效目标。
年度绩效目标是将公司的年度工作计划分解到所有部门和岗位，并由各级人员同直接上级签订《年度绩效管理目标责任书》，此表是各级人员制定季度或半年业绩合同及公司进行年度考核的依据。
4.2.1.2 半年绩效目标。
半年绩效目标是公司高层管理人员根据《年度绩效管理目标责任书》，同总经理签订的《高层员工半年期业绩合同》。此表为考核期初工作计划制定与期末考核打分用表。
4.2.1.3 季度绩效目标。
4.2.1.
4 季度绩效目标是中层、基层员工根据《年度绩效管理目标责任书》同其直线上级签订的《部门季度业绩合同》或《员工季度业绩合同》。此表为考核期初工作计划制定与期末考核用表。
4.3 绩效目标设定流程。
4.3.1 年度绩效目标设定流程。
4.3.2 每年年初，绩效考核委员会根据公司战略目标制定公司年度经营计划；
4.3.3 绩效考核委员会负责将公司年度经营计划具体分解到各位主管总监及各业务部门；
4.3.4 各部门经理负责将部门年度绩效管理目标分解到部门各位员工；
4.3.5 各级员工须同直接上级签订《年度绩效管理目标责任书》；
4.3.6 签订好的《年度绩效管理目标责任书》签订方应各持一份，并交一份到财务部和行政人事部存档。
4.4 半年期绩效目标设定流程。
4.4.1 半年考核期前5个工作日内，各位总监负责根据《年度绩效管理目标责任书》，将工作按照半年期进行分解，在与总经理充分沟通的基础上，双方共同确定绩效指标和权重并签订《高层员工半年期业绩合同》；
4.4.2 签订好的《高层员工半年期业绩合同》双方须各持一份，并交一份到行政人事部存档。
4.5 季度绩效目标设定流程。
4.5.1 每季度考核期前5个工作日内，各部门经理负责根据《年度绩效管理目标责任书》，将工作按照季度进行分解，在与直线上级充分沟通的基础上，双方共同确定绩效指标和权重并签订《部门季度业绩合同》，报绩效管理执行小组审核通过后执行；
4.5.2 每季度考核期前5个工作日内，各部门经理负责将《部门季度业绩合同》中业绩指标按照员工岗位职责分解到每位员工，同时参照《年度绩效管理目标责任书》，在双方充分沟通的基础上，共同确定绩效指标和权重并签订《员工季度业绩合同》，报绩效管理执行小组审核后执行；
4.5.3 签订好的《部门季度业绩合同》和《员工季度业绩合同》双方须各持一份，并交一份到行政人事部存档。
4.6 绩效目标调整。
4.6.1 原则上绩效目标一经设定不准更改，但在下列情况下被考核人可以申请重新设定绩效目标，相应调整业绩合同。
4.6.1.1 公司战略发生重大调整，业务发生重大变化；
4.6.1.2 公司组织机构调整，部门及岗位职责发生变化；
4.6.1.3 员工岗位发生变动，须与员工重新签订业绩合同；
4.6.1.4 其他重大事项。
4.6.2 绩效目标调整须由被考核人提出书面申请，直线上级同意后重新设定绩效目标，绩效目标调整高层员工由公司总经理负责审批，中层员工由绩效考核委员会审批，基层员工由绩效考核执行小组审批。
绩效目标调整经审批后，须按照上述绩效目标设定流程重新签订业绩合同。
5 绩效跟踪与辅导。
5.1 绩效管理注重过程管理，强调各级管理人员对下级工作的跟踪与辅导，通过加强上下级员工间沟通，持续改进工作绩效。
5.2 绩效跟踪与辅导例会。
公司各级员工绩效跟踪与辅导例会每月至少组织召开一次，由考核人负责组织，了解被考核人的工作完成进度、质量、所需资源等信息，在充分沟通的基础上，提出工作建议和指导，同时填写《月度重点工作跟踪与辅导例会记录表》。
另外公司各级管理人员还可以通过一对一的会谈、询问、书面报告等形式对所属员工的工作情况随时进行跟踪与辅导。
5.3 跟踪辅导主要内容。
5.3.1 绩效计划实施的进度，即绩效目标的完成情况；
5.3.2 绩效计划实施环境的变化；
5.3.3 员工绩效计划与部门绩效计划、企业战略目标的一致性；
5.3.4 员工的绩效优秀和绩效不良；
5.3.5 绩效计划执行过程中遇到的问题，以及可能遇到的困难；
5.3.6 所需的和可以提供的资源与支持；
5.3.7 绩效计划是否需要调整、变更等。
5.4 绩效管理过程中的反馈信息应当量化、有章可循、有据可查。在绩效管理过程中需要收集以下绩效信息：
5.4.1 员工绩效计划完成情况；
5.4.2 员工绩效优秀和绩效不良的原因、数据或关键事件；
5.4.3 他方对员工绩效的反馈信息（包括内部工作关联者、外部客户等）。
5.5 绩效考核委员会及绩效管理执行小组根据情况，可参加各部门月度绩效跟踪与辅导例会，或者检查各部门月度绩效跟踪与辅导例会记录。
6 绩效考核实施。
6.1 季度考核流程。
6.1.1 中层、非生产操作员工季度绩效考核时间安排在季度考核期结束后10个工作日内进行。中层、非生产操作员工季度绩效考核为业绩考核；
6.1.2 评价采用员工自评和上级评价的方式进行，其中员工自评权重为10%，上级评价权重占90%；
6.1.3 考核期结束后由被考核人对照季度绩效合同进行自评打分，同时将考核期内临时性工作任务或计划外工作填入“加减分栏”，并上报直接上级进行打分；
6.1.4 中层员工加分需经过绩效考核委员会审核，非生产操作员工加分须经过绩效管理执行小组审核通过；
6.1.5 员工上级须在接到员工上报的自评成绩后5个工作日内，对被考核人给予评价打分；
6.1.6 确认后的季度绩效考核成绩须在考核期结束后发送到行政人事部存档。
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