◆ 评价业务能力以促进公司的业绩增长。
评价管理改善效果及过程行为以确保公司管理体系的持续改善。
奖优罚劣，促进人才优化。
建立绩效管理体系以完善公司的管理体系。
本《制度》旨在阐述绩效考评的定位，各部门、各层次人员的绩效指标确定办法，指标考评程序、绩效考评结果处理程序等等，从而规范绩效考评程序与标准。
下列人员（包含正式员工及新进人员），均需依照本制度执行：
业务部人员。
维修部人员。
开发部人员。
后勤部人员。
以业务运作及创造业绩为中心，追求低费用、高效率及高利润！同时人进其用，各尽其责，提高人员的利用率，减少费用从而创造高业绩。
高效率、高利润、准时地完成任务！
、客户管理组的绩效目标。
为各项业务后期售后服务及业务开展的顺利完成提供外部保障，使业务后期的售后服务及资料管理方面能持续发展。
、技术支援组的绩效目标。
为各项业务的顺利完成提供技术与人力资源保障，（特别是疑难技术问题的解决），并从技术进步方面保障业务运作的持续发展！
为业务的扩展以及顺利完成，提供可持续发展的保障，同时为保障业务的后期的可持续发展提供保障。
为保障各项业务的顺利完成提供内部支持，包括对业务的顺利完成提供人力资源保障；对商品流动的支持；对业务的盈利性提供成本费用管控，同时监督管理方面促进业务的运作和持续发展！
充分履行自己所属的岗位职责与上级安排的任务，确保公司有序、高效运作！
依据上述所确定的绩效目标，明确规范各类别人员的绩效考评指标(类别)如下：
业务经理的绩效指标总体定位于“业务业绩评价”。
业务业绩评价即综合考核各方面的指标以科学、客观地评价业务业绩，其指标包括：业务产生的利润、市场占有率、费用、效率与客户拓展等。
业务人员的绩效指标总体定位于个人的“业务业绩评价”。
业务人员的绩效以创造的业绩考评为主，工作量效果考评为辅。
业务奖金管理办法（见相关《薪酬管理制度》）已明确规定业绩和工作量考评办法。
工作量考评主要评价业务人员的工作效率（对跟进客户的速度）、工作效果（成功客户的数量）。
部门经理的绩效指标总体定位于“售后管理评价”。
部门经理的绩效指标，以售后服务产生的业绩指标评价与提高售后维修技术为主，岗位职责履行的综合评价为辅。
为创建一个持续发展的售后服务体系，部门经理的绩效指标，直接规范为3个指标，且其排序如下：
第一个指标为提高售后服务产生的业绩执行评价，权重50%；
第二个指标为提高维修技术指标评价，权重30%；
第三个指标为岗位职责综合评价，权重20%。
注：当第三指标在某月没有考核条件时，第一指标的权重调整为70%。
客户管理人员的绩效指标总体定位于个人的“售后业绩评价”。
业务人员的绩效以创造的业绩考评为主，工作量效果考评为辅。
业务奖金管理办法（见相关《薪酬管理制度》）已明确规定业绩和工作量考评办法。
工作态度考评主要评价业务人员的工作效率（客户拜访量）、工作效果（客户的满意度）。
3.1.5维修部技术支援组的绩效指标规范。
工作量考评主要评价技术人员的工作效率（工作单的数量及任务完成情况）、工作效果（维修机器的返修率以及客户的满意度）。
技术等级的考核。
工作态度考评主要考核对领导安排工作的执行力、沟通能力。
开发部经理的绩效指标定位于“售后管理评价”。
开发经理的绩效指标，以售后服务产生的业绩指标为主，岗位职责履行的综合评价为辅。
开发部业绩评价即综合考核各方面的业务的发展，如售后服务业务以及客户拓展等。
开发部成员的绩效指标总体定位于个人的“售后业绩评价”。
开发部成员的绩效以创造的业绩考评为主，工作量效果考评为辅。
工作态度考评主要评价业务人员的工作效率（客户拜访量）、工作效果（客户的满意度）等。
其他人员的绩效指标定位于“岗位职责考评”。
岗位职责考评，即评价个人考核期内的职责工作量、工作效率与工作效果、能力提升。
第一步每月30日，业务部经理依据本月完成情况，提出下月的绩效考核计划，填写《业务部经理月度绩效考评表》（见附件1）；业务部经理的月度绩效考核计划填写要求：确定考核指标、确定各指标的指标值、确定各指标的权重、规定各指标的评价办法；
第二步业务部经理上交人力资源组监督；
业务成员的月度绩效考核采用月底填写下月计划表（附表0）进行考核，上交人力资源组监督。
第一步年初，部门经理依据年初公司公布的年度工作计划，提出部门年度工作计划（管理改善项目、业务目标、执行计划等）；
第二步每月30日，部门经理依据部门年度工作计划，提出下月的绩效考核计划即管理改善项目执行计划(权重50%)、项目阶段性目标(权重30%），填写《部门经理月度绩效考评表》（见附件3）；
部门经理的月度绩效考核计划填写要求：确定管理改善项目各项内容的完成时间及其考核权重、确定各项内容的效果期望及其考核权重、规定各项内容的效果期望的评价办法；
第三步部门经理报人力资源组监督。
职工/员工的绩效考核为“岗位职责考评”，无需每月另行制定绩效指标，仅需年度性评审、调整岗位职责即可。
3.２.后勤部经理的绩效指标制定流程（见相关制度）
3.２.后勤部成员的绩效指标制定流程（见相关制度）
第一步每月25日，业务部经理依据已确定的上月绩效考核计划进行绩效自我评价，即按照评价办法收集各项指标的评价结果，汇总形成自我评价结果。填写《业务经理月度绩效考评表》（见附件1）；
第二步业务经理报总人力资源组审核（即数据审核），人力资源组需做出评价（即定性描述）；
第三步业务经理报总经理批准（数据审核、确认绩效，评价与批示）。
第一步每月第25日，业务部成员按业务汇总上月在业务中的工作内容，对各工作内容的工作效率、工作效果进行自我评价，确定各工作内容的考核权重，并汇总形成自我评价结果。填写《业务成员月度绩效考评表》（见附件2）；
注：工作效率方面评价是否按照公司规定的时间完成相关任务，以最少的成本创造高利润；而非定性描述，没有明确时间要求的做定性描述；而工作效果评价即为效果数据收集、计算以及定性描述。
第二步业务部成员报直接上级评价，如业务成员的直接上级到业务经理之间有管理层级则需逐层审核。
第三步业务部成员的直接上级评价结果报业务经理批准（业务成员的月度绩效评价以业务经理批准的评价结果为主，人力资源组考评为辅）。
第一步每月第3个工作日，部门经理依据已确定的上月绩效考核计划进行绩效自我评价，填写《部门经理月度绩效考评表》（见附件3）及《岗位职责及绩效考评表》（见附件4）；
注：管理改善执行的工作效率方面评价即为时间确认，而非定性描述；管理改善执行的工作效果评价即为效果数据收集、计算以及定性描述；管理改善阶段性指标达成情况则为数据收集与计算，无需定性描述；岗位职责评价参照“4.4 职工/员工的绩效考评”办法。
第二步部门经理报分管领导评价与批准（数据审核、确认绩效，评价与批示）。
第一步每月第3个工作日，员工对自己的岗位职责的上月履**况逐项进行自我评价，评价包括该项工作的工作量、工作效率及工作效果，进行自我评价，确定上月最重要的三项职责的考核权重，并汇总形成自我评价结果。填写《岗位职责及绩效考评表》（见附件4）；
注：工作效率方面评价即为是否准时、是否及时、是否快速高效，履行职责过程中已定时间的，确认时间，而非定性描述；没有明确时间要求的做定性描述；而工作效果评价即为效果数据收集、计算以及定性描述。
第二步员工报直接上级审核（数据审核、确认绩效与评价）。
第三步员工报部门经理批准（员工的月度绩效评价以部门经理的评价为主，人力资源组评价为辅，数据审核、确认绩效、评价与批示）。
4.5后勤部经理的绩效考评(见相关制度)
4.6后勤部成员的绩效考评（见相关制度）
每月15日，各部门将上月各岗位人员的绩效考评表汇总报送后勤部，作为绩效奖金依据（注：没提交绩效考评表视同没有绩效，则其绩效奖金为0元）。
员工年度考核由工作绩效考核与能力考核和工作态度考核三部分组成，考核权重比例为：绩效40%，态度与能力60%。
第一步每年最后一个月的20日前，各级管理者根据《员工工作态度与能力评估主体规划表》（见附件5）的规定选择各考评客体/被考核者和考评主体/考核评分者，填写《员工工作态度与能力评估主体规划表》（见附件5）并提交到后勤部。
第二步每年最后一个月的20日前，综合部向各考评者发放《员工工作态度与能力评估标准与评分表》（见附件6），并要求考评者于25日前客观评价被考评者的年度工作态度与能力。
第三步每年最后一个月的30日前，综合部收回已评分的《员工工作态度与能力评估标准与评分表》（见附件6），并按照各考评主体的权重计算员工的工作态度与能力评估得分，填写《年度综合考评表》（见附件7）的态度与能力考评得分部分。
每年年初由后勤部依据当年时间安排通知年度考评总分统计及提交时间，各部门的经理对部门员工进行年度综合考评，填写《年度综合考评表》（见附件7），评语应由直接管理者填写。
考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。
被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向综合部提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申诉表》（见附件8）及相关说明材料。
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