绩效考核管理标准。
1 适用范围。
本标准适用于公司绩效考核工作。
2 职责。2.1 绩效考核领导小组和执行小组负责公司绩效考核工作的组织、实施、监督、审核与指导工作。
3 管理要求。
3.1 为全面、准确、科学地评价员工工作业绩，为员工任用、晋升、调薪、奖惩以及培训等提供重要客观依据，充分调动员工的积极性和创造性，制定本绩效考核管理标准。
3.2 考核原则。
a)、以提高管理团队绩效为导向；
b)、定性与定量考核相结合；
c)、公开、公平、公正；
d)、务实、便于操作。
3.3本考核方案适用于公司总经理及财务总监以外的所有员工。公司总经理、财务总监由总部进行考核。
3.4 绩效考核按级别分别进行。
3.4.1 高层（公司级管理人员）：
实行年度业绩考核和360°度行为能力考核。其中业绩考核占总成绩的70%，行为能力考核占总成绩的30%。高层年薪应发额的50%做为绩效工资，根据年度考核结果于次年初发放。
3.4.2 中层（部门级管理人员）：
实行年度业绩考核和360°行为能力考核。其中业绩考核占总成绩的70%，行为能力考核占总成绩的30%。县域分公司高管月薪应发额的30%为绩效工资，其他中层月薪应发额的20%为绩效工资，根据年度考核结果于次年初发放。
3.4.3 中层以下员工：
实行月度考核和年度考核。月度考核主要考核工作业绩。年度考核包括月度考核成绩、年度业绩和180°行为能力考核，股站长或班组长等初级管理者，进行360°行为能力考核，年度业绩占总成绩的70%，行为能力占总成绩的30%。
员工绩效工资为300元/月，根据月度绩效考核结果于次月发放。
3.5 考核内容。
3.5.1 业绩考核。
3.5.1.1 业绩考核内容。
业绩考核内容包含关键绩效指标(kpi)与战略主题（月度或年度重点工作）两个部分：
a)关键绩效指标——结合被考核人的主要职责、公司业绩合同指标逐层分解制定。尽量以量化指标为主，同时对量化指标的计算公式、达成的目标值及衡量标准进行说明。目标值按照高于或等于上级指标目标值的原则确定。
评分标准需要结合现状、目标值及目标值达成的难易程度合理确定。
b)战略主题（月度或年度重点工作）——结合被考核人职责内的重点制定，主要为非量化指标。需要对战略主题（月度或年度重点工作）的衡量标准（时间、质量、成本等）进行说明。
两类业绩指标数量控制在6－8项，各项指标权重根据重要程度确定。
另根据各岗位具体情况，可设置加分项，如获得某项荣誉；设置减分项，如安全生产事故等项目。
3.5.1.2 业绩指标的确定：
a) 各岗位业绩指标通过签订岗位业绩合同确定。岗位业绩合同分为年度岗位业绩合同和月度岗位业绩合同，月度岗位业绩指标需从年度岗位业绩指标中分解提取。
b) 年初由各级员工与直接上级协商，双方签字确认，签订各岗位业绩合同，明确各岗位的年度业绩指标。中层及高层岗位业绩合同的签订由绩效考核执行小组组织实施。
c) 中层以下员工进行月度考核，可根据月度工作安排在月初从本岗位年度业绩指标中提取确定本月的战略主题类绩效指标，作为本岗位的月度业绩指标。中层以下员工的业绩指标由各部门负责人组织确定。
d) 部分管理和生产一线等工作可以量化的岗位，应以业绩量化指标作为主要考核指标；机关行政管理岗位应加大管理水平、工作态度、服务意识方面的评价比重，全面评价管理岗位员工。
3.5.2 行为能力考核内容为华润对各级员工的素质要求。
3.6 考核的实施。
3.6.1 月度考核。
月度考核是对被考核人当月工作绩效的度量和总结，依据月度岗位业绩合同，由被考核人的直接上级考核。
a）考核层级：基层部门由部门负责人考核股站长、股站长考核班组长、班组长考核员工；未设置股站长、班组长的部门由部门负责人考核员工。
b）考核周期：上月25日—本月25日为一个考核周期。
c）考核责任人：月度考核由各部门负责人组织实施，各级考核人进行考核，考核结果由考核人和被考核人签字确认方有效。部门负责人及主管领导对考核结果进行审核。
d）考核实施：每一个考核周期结束，由被考核人根据本岗位业绩合同中各项业绩指标，填写具体的完成情况，考核人根据下属员工工作完成情况及各项业绩指标评分标准、目标值进行合理评价。经过考核双方签字确认、部门负责人及主管领导审核后，并于本月30日前，将《月度绩效考核汇总表》、员工月度考核表报人力资源部，如遇节假日以人力资源部通知为准。
人力资源部及主管经理审核后，考核结果作为月度绩效工资发放的基础，并计入年度考核总成绩。
e）监督管理：人力资源部监督、指导各部门月度绩效考核的完成情况。绩效考核完成的及时性与投诉等事项，作为对部门负责人的一项考核指标。
月度考核未按时完成的部门，随下月绩效考核结果一同兑现，并由员工自行承担所产生的税收等费用。
f）月度绩效工资的总额控制：各部门月度考核对应的绩效工资总额以年度为周期进行核算，年度发放总额不能超支。为保证员工各月绩效工资的正常发放，月发放不应超过本部门绩效工资月度总额的120%。
3.6.2 年度考核。
年度考核是对被考核人年度工作绩效和年度工作表现的量化总结。在年度考核前各级员工需向直接上级述职，并提交个人述职报告或个人年度工作总结，之后再进行年度考核。其中中层业绩考核成绩要结合部门年度目标考核结果，进行合理评价。
3.6.2.1 业绩指标的考核。
a) 领导层（不含燃气集团外派总经理及财务总监）：由总经理考核及本人自评，总经理评分占100％，自评作为参考，不占分。
b）中层：中层业绩考核以公司年度目标考核结果为依据。
业绩评价分别由分管领导考评及本人自评，其中分管领导占100％，自评作为参考，不占分。总经理负责对最终结果的审核确定。
部门对目标考核结果有异议的，可以进行申诉，由总经理办公会最终确定考核依据。
c) 中层以下员工：年度业绩由两部分组成，其中月度绩效考核成绩占70%，年度考核业绩考核成绩占30%。
3.6.2.2 核心行为能力的考核
3.6.2.2.1 领导层（不含总经理及财务总监）
上级：总经理评价，评分占总分40%；
同级：其他副总经理/总工程师/财务总监评价，评分占总分30%；
下级：分管部门中层评价，评分占总分30%；
自评：作为参考，不计入总分。
3.6.2.2.2 中层。
中层核心行为能力考核按机关部门中层。
上级：分管领导评价，评分占总分40%；
同级：机关中层互评，评分占总分20%；
基层中层和分子公司中层对机关中层评价，评分占总分20%；
下级：机关员工评价（从机关全体员工中随机抽取10%—15%），评分占总分20%；
自评：作为参考，不计入总分。
b)、基层中层：
上级：分管领导评价，评分占总分40%；
同级：基层中层互评，评分占总分20%；
机关中层对基层中层进行评价，评分占总分20%；
下级：本部门员工（5-15人）评价，评分占总分20%；
自评：作为参考，不计入总分。
c)、分子公司中层：
上级：分管领导评价，评分占总分40%；
同级：分子公司中层互评，评分占总分20%；
机关中层对分子公司中层进行评价，评分占总分20%；
下级：本部门员工（5-15人）评价，评分占总分20%；
自评：作为参考，不计入总分。
d) 中层以下员工。
未设置股站和班组的管理部门员工行为能力考核由上级主管、直接上级、同事（5-8人）评价和自评。其中上级主管和直接上级占70%，同事占30%。
设置股站和班组的部门员工考核可按级别逐层进行。
股站长和班组长由直接上级、本部门同级（5-8人）评价、下属员工和自评。其中上级主管和直接上级占40%，本部门同级占30%，下属员工占30%。
员工由直接上级、同事（5-8人）评价和自评。其中上级主管和直接上级占70%，同事占30%
3.6.2.3 监督管理：
年度考核高层和中层考核由绩效考核执行小组负责组织实施；中层以下员工由各部门负责人组织实施并汇总，报人力资源部，待绩效考核领导小组审核通过后兑现奖惩。
3.7 绩效沟通。
3.7.1 月度绩效沟通。
月度考核绩效沟通由直接上级与员工就本月绩效进行沟通，双方在绩效考核表上签字确认本月考核结果，并对存在问题进行沟通，确定下月工作计划。
3.7.2 年度考核绩效沟通。
年度考核绩效沟通分层次进行。
a)领导层副职的绩效沟通由总经理进行面谈沟通，绩效考核委员会成员参与。
b）中层正职的绩效沟通由主管副总负责，总经理或绩效考核委员成员参与。
c）中层副职的绩效沟通由部门负责人负责，主管副总参与。
d）员工的绩效沟通由员工的直接上级负责，上级主管负责人参与。
e）绩效沟通由直接上级就考核成绩与员工进行沟通面谈，根据年度考核结果及年度表现，对员工进行辅导，提出改进建议，制定员工改进计划。《绩效面谈表》交人力资源部备案，作为下一步考核的参考依据及员工职业发展的有效记录。
3.8 绩效申诉。
在月度绩效考核和年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉。
3.8.1申诉形式。
员工向人力资源部就考核问题提出申诉时需要填写《考核申诉表》，提交人力资源部，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案。
3.8.2 申诉处理。
人力资源部与申诉人核实后，对申诉情况进行调查，并向绩效管理领导小组反馈，由绩效管理领导小组最终裁定。
3.8.3 申诉反馈。
人力资源部在裁定结果出来后2天内将申诉结果反馈给申诉人。
3.9 绩效考核的时间。
3.9.1 月度绩效考核。
每月26日—30日进行，各部门须在本月30日下班前，将员工的岗位业绩合同及汇总结果交人力资源部（遇公休日顺延，12月的月度考核与年度考核同时执行）；
3.9.2 年度考核：
年度考核在在次年1月进行，各部门于1月20日完成本部门员工年度绩效考核，并将考核成绩报人力资源部。交公司绩效考核领导小组审定。考核结果交有关部门执行奖惩、分配和提供培养、任用等参考。
高层及中层的年度考核因需要进行全方位的评价，可以提前到当年度12月下旬进行，由公司绩效考核执行小组负责组织实施。
3.10 考核结果的兑现。
根据考核结果分为考核结果分为优秀（95—100）、良好（86－94分）、合格（60－85分）、不合格（60分以下）四个等级。
年度考核成绩为优秀的确定方法：
年度考核成绩达到良好。中层由总经理推荐，总数不超过中层总数的10%；员工由各部门推荐，总数不超过本部门员工总数的10%，不足1人按1人计算，不足部分可空缺，超过部分依序划入良好等级。
根据考核结果按照以下原则，从多方面进行奖惩、激励：
3.10.1高层管理人员绩效考核结果。
参照年度考核结果，根据当年《年度考核方案》进行奖惩。
3.10.2中层管理人员绩效考核结果。
a）绩效工资及职务调整：参照年度考核结果，根据当年《年度考核方案》进行奖惩。
管理制度绩效管理制度
绩效管理制度。第一章总则。第一条依据 员工绩效管理制度 制定本办法。第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。第四条本制度适用于基层专业及...
绩效管理制度绩效管理
绩效管理。第一章绩效考核管理概述。1 绩效考核的含义 绩效考核是从企业经营目标出发，对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业目标的实现 绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性规范 程序和方法进行的考评 绩效考评是对组织成员在日常工作中所表现...
制度绩效管理制度
永泰房地产集团 北京 绩效管理制度。2007年1月。一 绩效管理是永泰房地产集团 以下简称 永泰地产 战略目标实现的基础之一。绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对部门 个人工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高永泰地产整体的工作绩效，协助永泰地产实现战略目标。二 促进组织和...