决策。乔森家具公司五年目标。
内容：乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。2024年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。
约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：
1．卧室和会客室家具销售量增加20％；2．餐桌和儿童家具销售量增长100％；3．总生产费用降低10％；4．减少补缺职工人数3％；5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取5年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的效益。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
托马斯对公司发展目标的质疑：
第一项目标太容易了--这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20%。第二项目标很不现实--在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100%的增长。第三项目标与第二项目标相矛盾--想增加销售量，就要加强产品设计和提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传，这些都要求增加费用，而不是什么削减费用！
第四项目标亦难以实现--由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位也就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3%呢？第五项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都以木材为主的经营格局。但未经市场调查和**，怎么能确定5年内我们的年销售额达到500万美元呢？
经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解---一段时期以来，发现董事长似乎对公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一个，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。
如果他退休以后，那该怎么办呢？托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图以扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。
"如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢？
"分析讨论：1.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？
2.你认为托马斯对董事长所制定目标的分析有道理吗？你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求？
3.假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新制定公司目标，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？
分析：1、我认为约翰董事长制定的目标是不合理的。因为，他制定目标时没有进行前期调研，没有根据实际**，调查的结果来制定目标，也没有和其他中高层人员进行协商，集思广益来解决公司发展中存在的问题，而是自己独断专行，依靠自己董事长的职位和权力来实施自己的主意，自己认为是对的好的目标就把目标定了下来。
这样做的后果可能会是：1.董事长自己有着卓越的能力和独到的见解，能力强，有着远大的眼光和睿智的头脑，公司的大局和方向能把握的很好，并且此时制定的目标恰好是非常合理的，不需要调研，也不必上下综合意见就能很好的让公司健康的发展，但我认为这种情况的可能性很低。
2.由于没有考究和与其他中高层进行协商**，制定的目标不合理的可能性很大，这样做得出的目标结果是很盲目的，很可能会使公司上下员工对董事长独断的行为感到不满，致使上下军心失和，员工不再去加强自主想法的交流，造成公司的沟通堵塞，不利于今后更为广泛的发展。虽然可能出现两个截然不同的结果，但很可能最后执行的结果是失败的。
这是因为，首先，第一种情况，虽然目标制定的非常合理，但由于没有和其他高层进行**交流，而且没有对目标的制定原因等进行阐述，很可能导致其他高层管理人员的不支持和不赞同，那么即使目标制定的再合理，没有其他人员的配合执行，目标也是空谈。其次，第二种情况，目标本身就不合理，不管执行好还是执行差，最后都会导致在不合理的目标指引下实施不正当的决策，最终使公司走向一条错误的道路，导致失败。
2、对于托马斯的分析，我认为也应该从两方面考虑：第一，如果从公司表面的进展情况看，他的分析似乎是合理的，针对董事长盲目制定的目标谈到了他自己对应的看法和见解，当第一次阅读理解起来还是比较合理的。第二，从深层次的原因来看，他的分析也跟董事长一样，没有经过仔细，详实的考察和**来对公司情况和外部市场情况等做出详细的调查分析，只是针对公司内部的一些基本情况进行了简单分析，也不能证明或诠释公司发展今后目标的确切性，同时对总裁的管理带有一定的理解上的偏差，没有从两方面来考虑问题，一直极端的把总裁的行为认定为不想好好发展公司，想把公司卖掉来进行董事长自己的私人投资，认为董事长对公司的未来毫不关心且没有兴趣，这样的分析判断只是片面之词，没有很大的说服力，所以他的分析在深层次来说也不一定有道理。
对于制定目标时的要求，我结合书本和自己的理解，认为，在制定目标时，首先要集思广益，作为领导者要和中高层管理人员进行公司战略的分析，做公司内外部的调研，考察，根据综合调研和分析的结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性；作为员工，要大胆提出自己的意见和见解，给领导者以有效价值的参考，更加补充了目标的合理与妥善。并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能够同心协力的为实现目标努力，最终实现既定目标。同时要考虑好目标制定的效果性，是不是对今后的发展有帮助，是不是有着良性的价值效应，让员工执行起来有信心和有把握！
3、假如我是托马斯，如果董事长让我从事目标的制定工作，我觉得应该这样做：第一，先由高层预定一个目标，要尊重领导的意见，可以是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。
无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。第二，重新审议组织结构和职责分工。
目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。 第三，要确立下级的目标。
在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
第四，上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
以上，就是我根据管理学书籍中结合互联网有关资料作出的分析。给我们的启发就是在以后工作中，无论是当领导者还是做普通的员工，在制定目标时都要考虑多方面的因素，结合多方面的问题来考虑实际的情况和未来的变化，集聚百家之长，不断补充和充实自己的观点和见解，来使自己或是公司有着更好，更为广泛的发展！
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