1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ b ）
a.直线制 b.职能制 c.矩阵制 d.事业部制。
2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ b ）
a.直线制 b. 事业部制 c.职能制 d. 矩阵制。
3.事业部制的特点为（ d ）
a.统一决策、分散经营b.事业部制适合于超大型企业。
c.各事业部通常是独立核算的利润中心 d.以上三者都是。
4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（ c ）
a.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整。
b.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控。
c.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁
d.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机
5.根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（ a ）
a.产品部门化 b.地区部门化
c.顾客部门化 c.职能部门化。
6.总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（ b ）
a.没有考虑矩阵结构等组织结构。
b.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题。
c.根本就不应该设立独立的分公司。
d.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通。
7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（ a ）
a.直线职权 b.参谋职权 c.职能职权 d.个人职权。
8.你认为本案例最能说明的管理原则是（ c ）
a.管理幅度原则b.指挥链原则
c.集权与分权相结合的原则 d.权责对等原则
9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（ b ）
a.程序性决策 b.非程序性决策
c.战术决策 d.业务决策。
10.如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。
答：对于一个企业而言，集权与分权同等重要。完全集权或完全分权的组织是难以运行的。
当企业稳定；低层管理者不具有决策能力或低层管理者不愿意参与决策；企业正面临危机；高层管理者对企业战略更具有发言权时，采取集权方式。
当企业不稳定；低层管理者有能力作出决策或低层管理者想要参加决策；企业文化能够接受低层管理者做决策；公司部门在地域上比较分散；企业战略需要低层管理者的意见及执行时，采取分权方式。
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