项目管理作业

适用：纯粹的直线型组织结构一般只适用于规模较小、生产过程简单的企业，不适用于生产过程复杂、管理任务繁重的大规模的现代化企业，也不适于构成现代组织，如企业、项目组织、学校等。

一般情况下，较为简单的、分布地点相对集中的、专业跨度不大的设备工程项目的监理，其监理机构的设置可以考虑采用这种形式。

在直线型组织结构的基础上，演化出多种组织结构形式，如职能型组织结构、项目型组织结构、事业部制式组织结构等。以下对前两种组织结构形式进行简单说明。

（1）职能型组织结构。

职能型组织结构特点：

自上而下实行垂直领导，指挥与管理职能基本上由主管领导独立执行，各主管人员对所属单位的一切问题负责，不设职能机构，只设职能人员协助主管人员工作。

职能型组织结构的优点：决策迅速、命令统。

一、机构简单、权责分明、组织稳定；

职能型组织结构的缺点：

组织缺乏弹性，下级对上级绝对服从，缺乏民主，容易造成独断专行。同时由于它要求主管领导者熟悉所管辖范围的全部业务，对主管领导者在管理知识和专业技能方面要求较高。

在这种组织系统中也会有项目，项目的实施一般总是需要各职能部门的共同配合，共同完成。在这种情况下，项目管理实施小组的组织并不十分明确，各职能部门均承担项目的部分工作，而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各职能部门负责人处理和解决，在职能部门经理层进行协调。

（2）项目型组织结构。

项目型组织结构特点：

在项目型组织结构中，每一个工作部门同样只有唯一的一个上级领导或上级部门，即上下级之间是直线型的领导与被领导的权责关系，一级服从一级，上级工作部门在所管辖的范围内对直接下级具有直接的指挥权，下级部门必须绝对服从。

项目型组织结构中的工作部门一般是按项目综合设置的，部门主管人员（项目管理）要监管各种管理业务，一切由个人决定。项目型组织结构中的每一个工作部门，只有唯一的上级领导部门。

项目型组织结构优点：

可以防止产生多源指令、政出多门。对一个工作部门来说，可以避免接受多个相互矛盾指令的情况。所以，在有些按项目型组织结构建立系统的组织中，每一工作部门内的负责人只设正职，不设副职，以保证权力的唯一性。

项目型组织结构的缺点：

a、工作部门的负责人责任重大，往往要求其是全能式的人物；

b、组织内横向联系及相互协作少，缺乏合理分工，专业化程度低；

c、系统中可能出现机构重复和资源闲置的现象；

d、项目组织结构是专为项目而建立的，由于项目的一次性特点使得这种组织形式具有不稳定性。

（3）功能型组织结构。

功能型组织结构的形式。

功能型组织结构特点：

功能型组织结构主要是以专业功能约束下级层次部门和同级层次的业务活动，有时对上级层次也有约束作用。

这种形式有别于直线型组织机构的以权力指挥和控制下级部门。这种组织结构一般出现于社会团体和组织内部，如国家各行业部门，各种协会、企业、学校内部的人事、财务等功能部门。

功能型组织结构的中间层（也可称作执行层）是若干不同功能的机构，它们向下级层次各部门（也可向同一层和上层部门）提供不同功能的服务，而不以行政命令指挥和控制。下级单位接受来自多个不同功能部门的命令，这是命令的多源性。这种组织结构不能单独构成，如企业、项目组织、学校等实体组织。

（4）矩阵型组织结构。

矩阵型组织结构特点：

矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的纵横叠合的矩形阵列。

矩阵型组织结构是在决策层的最高管理机构的直接领导下，由纵向直线型组织结构为主要领导与指挥系统和由横向功能型组织结构为辅助的支持与服务系统构成，是既有命令指挥、又有功能支持的整合组织管理系统。

在这样的组织结构中，虽然纵向指挥命令和横向信息共同作用于操作层的每个部门，由于纵向命令和横向信息（命令）的性质与作用不同，一般不会发生命令的矛盾。尽管如此，在这种组织结构中应以纵向指挥命令为主导，以横向功能信息为辅助。对于操作层各部门来说，纵向指挥命令是唯一的，但横向功能信息可能来自多个职能部门，所以每个下层部门可接（享）受多个部门的功能支持；同时每个职能部门的信息可支持操作层的多个部门，即实现功能信息资源的共享。

矩阵型组织结构适用：适用于国家**、企业、有项目管理相关业务的单位、学校、军队等各种管理组织。复杂程度较高、分布地点较广、专业跨度较大的设备工程项目的监理，其监理机构的设置可以考虑采用这种形式。

a、矩阵型组织结构又分为：

b、弱矩阵型组织结构；

c、强矩阵型组织结构；

d、平衡矩阵型组织结构。

二、在单位组织机构对项目管理的影响。

单位组织结构会对项目实施管理产生影响。组织的项目管理成熟度及其项目管理系统也会影响项目。与外部企业合资或合伙的项目，会受到不止一家企业的影响。

公司组织对项目管理的影响主要体现在两个方面：

1、组织文化与风格。

文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。文化与风格通常被称为“文化规范”。这里的“规范”包括一些共同的认识。

例如，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，以及谁能有力推动工作的完成。

大多数组织都形成了自己独特的文化，其表现形式包括(但不限于)：共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望；政策、方法和程序；对职权的看法；

工作伦理和工作时间。

组织文化是一种事业环境因素。因此，项目经理应该了解可能对项目造成影响的不同的组织风格和文化。例如，在某些情况下，位于组织结构图顶层的那个人其实并不掌握实权。

项目经理必须了解谁才是组织真正的决策者，并通过与其合作来争取项目成功。

2、组织结构。

组织结构也是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于这两者之间的各种矩阵型结构。

典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组，例如，最高层可分为生产、营销、工程和会计。各专业还可进一步分成职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程和电力工程。

在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。

矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员。

平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。

在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。项目型组织中也有被称为“部门”的组织单元，但这些部门或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。

很多组织都会在不同层次用到上述所有结构，即复合型组织。例如，即使那些典型的职能型组织，也有可能建立专门的项目团队，来实施重要的项目。该团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征。

它可能拥有来自各职能部门的全职人员，可以制定自己的办事流程，甚至可以不按标准或正式的汇报结构运作。

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