1.管理---是与他人及通过他人有效地完成各项活动的过程。
2.霍桑试验---指梅奥在霍桑做的为了研究各种因素对生产效率的影响的试验，分四个阶段：（1）照明试验；（2）继电器装配测试室试验；（3）访谈计划；（4）接线板小组观察试验。
结论：（1）职工是社会人；（2）企业中存在“非正式组织”；（3）新的领导能力在于提高职工的“满足度”，以提高士气，从而提高劳动生产率。
3.组织文化---是组织在所处的社会和商业环境中形成的为全体员工所接受和认同的对组织的性质、准则风格和特征的等的认识。
4.战略计划---是指用于整个组织，为组织确立总体目标并寻求组织在环境中地位的计划。是有关组织全局性、长远的规划。
5.目标管理---是由下属和上级共同确定具体的绩效目标，定期检查完成目标的进展情况，并根据这种进展给予奖励。的一种系统方法。
6.非程序化决策—-是指解决以往无先例可循的新问题，所决策的问题具有极大的偶然性和随机性、很少发生重复。
7.非正式组织---是在共同的工作环境中自发产生的，不具有明确的共同目标，但往往有着共同的利益、观点、爱好和价值观具有共同情感的团体。
8.管理幅度---是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。
9.管理层次---是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数即一个组织设立行政等级的数目。
二者的关系：组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系；管理幅度越宽，层次越少，组织结构呈扁平式；管理幅度窄，则组织层次多，组织结构呈高长式。
管理幅度不变，组织规模与组织层次成正比。
10.创新--是指企业家对生产要素的新组合。
11.事前控制---就是运用权变计划工作，通过观察情况，收集整理信息，掌握规律，**趋势，正确预计未来可能出现的问题，在事前就有各种应对措施计划。
12.激励---是影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的一个反复的过程。
13.沟通---是人们进行的思想或情况交流，以次取得彼此的了解、信任及良好的人际关系。
14.控制---是通过制定计划或业绩的衡量标准以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度及结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。
15.战略联盟---是指两个或两个以上的组织为了实现各自的利益目标，出于优势互补的考虑，而建立的一种战略伙伴关系。
二。简答题。
1.管理人员的工作---是扮演十种不同的角色，可分为三大类：
a、人际关系角色；包括（1）头面人物，（2）领导者，（3）联络者。
b、信息方面的角色；包括（4）监听者，（5）传播者，（6）发言人。
c、决策方面的角色；包括（7）企业家（8）纠纷调解人（9）资源分配者（10）谈判者。每一个管理人员总是在管理工作中担当一个或若干个角色，通过这些管理角色来发挥管理的职能。
2.管理人员需要三种基本技能：
1）、技术技能—从事相关工作中应用具体的知识、工具或技巧的能力。对一线基层管理人员尤为重要。（2）、人文技能—人际关系技能，理解、激励和与他人沟通、融洽相处的能力。
对中层干部尤为重要。（3）、构想技能—洞察事物，根据规律，抽象形成概念的能力。对高层管理者尤为重要。
3.泰罗科学管理的基本内容有：（一）、科学管理四原则；a.
对工人操作开发科学方法，b、科学挑选工人并培训，c、与工人团结合作，d、管理人员与工人公平合理分工。（二）、作业管理原则；a、建立高的日作业定额，b、创造标准的作业条件，c、培养一流工人，d、差别计件工资制。（三）职能化原理、例外原则和精神变革a、职能化原理：
泰罗认为在企业中应把计划职能与执行职能分开，并且实现职能工长制，一个工人可以从几个担任不同职能的工长那儿接受命令。这是最早的权力下放的尝试。它对于“直线职能制”的职能划分、“矩阵”组织形式的出现有很大影响。
b、例外原则：是指高层管理人员把一般的日常事务授权给下级，自己只保留对超过常规或标准的例外事项，如重大政策的决定、重要人员的任免等的决策和监督权。它为分权原则和“事业部制”奠定理论基础。
c、精神革命：泰罗提倡工人和管理当局双方掀起一场精神革命。他认为为提高生产率改变劳资敌对关系是很必要的，科学管理的实质就是劳资双方进行完全的精神革命。
4.决策理论学派的主要观点：代表人物美国教授西蒙。该学派认为，管理的中心就是决策，决策是管理者的主要任务，因而应集中研究决策问题，决策贯穿于管理的全过程。
西蒙的行为决策观对现代管理理论作出了卓越的贡献。主要观点包括（1）“有限的理性和满意原则”，认为管理者的理性是有限的，管理者应寻求简单的尚“满意”的结果，而非“最佳方案”（2）电脑辅助决策。西蒙把决策分为程序化决策和非程序化决策两大类，程序化决策可以由电脑来执行，而管理者应以主要精力研究非程序化决策。
5.权变管理学派的主要观点：该学派强调管理者的实际工作取决于所处的环境条件，因此管理者应根据不同的情景及其变量决定采取何种行动和方法。
这一学派不排斥任何其它管理学派，主张综合运用各个学派的观点来研究管理问题。管理实践按其本质而言，要求管理者在应用理论和方法时要考虑现实情况。科学和理论的任务绝不是，也不可能去规定各种情况下该怎么办。
理论与科学应用于实践的问题只能根据实际情况解决。
6.组织环境的分类。
a.外部环境：包括(1).
一般环境（宏观环境）是指组织之外的对组织可能产生影响（即间接影响）的非特定因素。主要包括：a.
经济因素；b.技术因素；c.社会文化因素；d.
政治法律因素；e.国际因素。(2).
任务环境（微观环境）是指对组织构成直接影响的某些具体组织。对企业组织来说主要包括：a.
**商；b.顾客（用户）；c.竞争者；d.
有关**机构和协作组织等。b.内部环境—主要指组织文化由组织内部共享的价值观、规章规范条例、风格特征等内容组成。
7.计划的性质。
计划是为了从事某些工作预先进行规划好的详细方案。具有四个基本特性。
1）目的性，在组织中每一个计划及其派生计划的制定其最终目的都是为了促使组织总体目的和各个阶段目标的实现。（2）首位性，在管理的各项职能中，计划是其它职能执行的基础，具有优先性。（3）普遍性，计划工作涉及到组织管理区域内的每一个层级，每一个管理人员都需从事计划工作。
（4）效率性，计划工作要以较小的投入获得较为满意的计划成果。
8.良好目标的特征—a.目标应具体；b.
目标应可衡量；c.目标应有时间限定；d.目标不应强调活动，而应强调成果；e.
目标既应切实可行，又应具有挑战性；f.目标应尽可能由负责完成它的人来制定。
9.公司战略的基本类型—可分为四大类型。
1)、维持战略—不增加业务量，保持稳定发展。(2)、发展战略—扩大企业规模和经营层次，在产品和市场组合上发展，具体又可分为三类：a.
集中战略，包括：市场开发战略，产品开发战略，创新战略b.一体化发展—是在行业内扩散，扩大企业经营规模，实现产、供、销一体化增长。
是行业中想成为行业主导者的企业的常用战略。包括：前向一体化，后向一体化，水平一体化。
c.多角化战略—是跨行业发展，增加生产和销售的产品或服务的品种，多种经营。包括：
中心（同心）多角化，水平（横向）多角化，混合（综合）多角化。
3)、榨取（紧缩、撤资战略）—是企业处于危难时期，产品在市场上达到成熟期后期，采用榨取其最后的利润，一般表现为减少投入、缩减产量、削价抛售压库产品等。此战略建立于对产品生命周期的正确判断，过早榨取可能失去最大利润。
4)、退出（清算）战略—是针对企业难以为继，关闭不景气的瘦狗业务单位，或整个企业退出某一业务领域。一般表现为撤出资金、人员，变卖固定资产，停止生产。是最无奈、最不受欢迎的战略。
10.战略管理过程包括四个相互关联的阶段：
a.战略分析阶段；是战略管理的起点、首要环节，为战略的正确选择提供决策依据。
b.战略选择阶段；通过对企业内、外环境的分析，要确立战略目标，把组织的优势、劣势与环境中的机会与威胁相结合，制定战略规划和战略方针。
c.战略实施阶段；统一全体员工思想、战略使命的具体落实、根据环境变化及时调整战略。d.战略评估阶段。对战略实施过程进行跟踪检查，实施战略控制。
11.迈克尔波特把企业的竞争力量分为五种：
1）潜在进入者的威胁。通常要考虑两个问题，一是进入行业的壁垒的大小，二是潜在进入者进入行业一般都有强烈的市场分割、扩张的欲望，将引起行业竞争更趋激烈。
2）同行竞争者的竞争。现有竞争者之间，通常以**竞争、广告战、改进产品和技术、增加顾客服务等方式，争夺市场地位。(3)、替代品的威胁。
一般来说替代品设置了一个行业中各企业销售产品的上限**，从而限制了一个行业的盈利能力。(4)、买方的力量。顾客或用户即买方其竞争压力体现在要求卖方提供更优质的价更廉而服务更多产品。
在买方市场上，买方对产品的**、交货期、质量等有较多的主动权。(5)、供方的力量。供方通常以提高****、减少服务，从而使买方成本增加、效益降低。
在卖方市场上这种影响更大。
12.决策的过程---科学决策是一个系统分析过程，必须遵循一定的程序进行。按照赫伯特西蒙的现代决策理论，决策可分为三大阶段：
（1）确定目标；（2）拟订各种可行方案；（3）评估分析方案，选出满意方案。六个步骤：a.
环境分析，解决目标平衡问题，方案的设想设计。b.发现问题，确定目标，寻求可行方案c.
企业诊断d.寻求相关或限制因素，分析评价备选方案e.方案可行性研究，采取各种决策技术f.
确定方案实施的前提条件，采用个人决策和集体方案选择、检验和实施f.决策相结合，确定一个满意方案。
13.非正式组织对组织的影响---双重影响。其正面影响主要有：
[p169页（1）-（4）]其负面影响主要是（1）易形成小团体势力，甚至结党营私；（2）小道消息传播。管理者要了解组织中各类非正式组织的情况，包括人员构成、领袖人物、形成的基础、对组织工作的态度等，并给予关心和积极引导，以发挥他们的正面作用。
14.组织设计的基本形式。
1）、直线制组织结构—简单结构，特点：不设参谋（职能）部门，决策权集中在高层，直线指挥。适用于技术简单，业务单纯的小企业。
（2）、直线职能制组织结构（u型结构）特点：垂直领导，直线与参谋相结合，中层显露管理决策作用。最主要优点：
可以高效率从事标准化、专业化活动。主要缺点：直线与参谋部门冲突，中层各部门协调问题多。
主要适用于从事标准化生产的制造企业，在稳定环境下，能充分发挥高效率。（3）、事业部制组织结构（m型结构）—世界大多数大型公司采用的组织结构。适用于多样化经营、国际化战略的大型公司，尤其在稳定环境下，可发挥特长。
（4）、矩阵结构—是将职能划分的部门和按项目（产品）划分的部门交织，形成一个矩阵，双重领导。适用于需要集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。如航天航空企业、工程建设企业等采用这种结构，效益明显。
管理学管理学各章复习要点
第一篇总论。第一章管理活动与管理理论。一 名词 管理 权变管理理论。管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配 协调相关资源的过程。权变管理理论。其核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同...
管理学复习要点
管理学 复习提纲。第一章管理与管理学。1 管理的定义。2 管理的基本特征。3 组织内部的五要素。4 管理的任务。5 管理职能 国内外的划分方法 6 组织中管理人员的三个层次。7 管理者的角色。8 管理的科学性与艺术性。9 管理的一般环境与具体环境。第二章管理学的形成和发展。1 管理理论形成阶段 实践...
管理学复习要点
一 单项选择题 1.估量机会 建立目标 制订实现目标的战略方案 形成行动方案是属于管理的。a 职能。a.计划 b.组织c.领导d.控制。2.在管理学的发展史上，对于管理中人性问题的关注开始于 a a.霍桑实验b.泰勒的科学管理。c.韦伯的行政组织理论 d.斯金纳的强化理论。3.亚当 斯密在 国富论 ...