一、作为一个管理者，首先要对管理有一定的了解。
管理就是通过计划、组织、领导、控制等活动，对组织所拥有的人、财、物等各种资源进行有效的协调和使用，以实现组织既定目标的过程。
这一定义可以从以下四个方面来理解：
1、管理是一个过程，一个有意识、有目的地进行的过程。
2、管理过程是由一系列相互联系、连续进行的活动构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，这些也是管理的基本职能。
3、管理的对象是组织拥有的各种资源。包括人、财、物、知识、信息和时间等有形和无形资源。
4、管理的目的是实现既定目标。
一）、作为一个企业物流部门的业务基层主管，我们需要了解管理的一些基本知识。在管理过程中会有许多行为表现，而我们把这几个存在内在逻辑行为进行了概括，即所谓的管理职能。
1）、计划是管理的首要职能，对未来活动进行的一种预先的谋划。内容：研究活动条件决策编制计划。
2）、组织职能为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系。内容：设计组织结构人员配备组织运行组织监督。
3）、领导职能管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。内容：指挥职能协调职能激励职能。
4）、控制职能保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动。内容：拟订标准寻找偏差下达纠偏指令。
对于管理职能的划分，在理论研究上能更清楚地描述管理活动的整个过程，有助于实际的管理工作。管理者在实践中有助于实现管理活动的专业化，使管理人员更容易从事管理工作。在管理领域中实现专业化，如同在生产中实现专业化一样，能大大提高效率。
同时，管理者可以运用职能观点去建立或改革组织机构。当然在实际工作的管理中，各项职能往往是很难划分得十分清楚的，我们需要根据组织环境、具体工作进行调节，可能会出现一些职能同时进行，也可能增加或是减少一项职能。
当然，不管什么类型的组织中的管理者，也不管他处于哪一管理层次，所。
有的管理者都需要掌握一定的管理技能。
二）、管理的技能是指管理者把各种管理知识和业务知识运用到实践中所表现出来的能力。这些基本技能包括以下三方面。
1）、技术技能，即t技能。它要求1）：掌握专业技能；2）：掌握工作方法和程序；3）熟悉工作制度和政策。
2）、人际技能，即h技能。它包含1）：处理人际关系的技能；2）：识人用人的技能；3）：评价激励技能。
3）、概念技能，即c技能。它包含1）：**技能；2）：判断技能；3）：概括技能。
而作为一个企业物流部门业务专业的基层管理者尤其需要掌握基层主管的技能。因为我们的主要职责是现场指挥和监督，因此需要熟练的掌握技术技能，即设备的运用操作，对工作的运作流程等也需要十分熟悉，而对概念技能则要求则不是很高。
三）、当然作为一个管理者除了掌握一定的技能外，也必须具备一定的领导能力。对于领导，我比较赞成周三多教授的观点，即领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者是由组织群体中的某些成员的认同和自愿追随而产生的，其产生方式是自下而上的，因此一个优秀的管理者应该具备这个让人愿意追随的人格魅力。
而领导理论就是关于领导的有效性的理论。领导理论可以分为三个大部分。
1）、领导者素质理论。其可以分为两类：1）传统的领导者素质理论，即领导是天生的，只要是领导者就一定具备超人的素质。
其素质可分为六大类即身体特征，社会背景，智慧和才能，性格，在工作方面的特点，社会技能。2）现代领导者理论，即先天的素质只是人的心理发展的生理条件，它是可以在社会实践中得以培养和发展的。
2）、领导行为理论。它集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：勒温的三种领导方式理论、伦西斯·利克特的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作。
绩效之间的一致性关系上取得了一定的成功。
3）、领导权变理论领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、赫塞--布兰查德的情境领导理论、路径--目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。2023年，詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(burns)在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；2023年，bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。
而在众多理论中管理者只有选择合适的领导理论才能更好的为工作服务，最常被使用的是激励理论。
四）、激励就是指激发人的行为动机的心理过程，调动人的积极性和热情。激励的类型主要有三种。
1）、物质激励和精神激励。作为物流部门的员工，不管从需求层次理论还是erg理论考虑他们一般都处于生存需要，即生理需要和安全需要。此时我们应该采取的报酬激励法，从薪酬、事物等形式实现激励效果。
2）、正激励和负激励。心理学家发现，表扬可以塑造正确的行为，而批评只能惩罚错误的行为，并不能让员工学会正确的做法，而且，由于惩罚是管理者施加的，弄不好会削弱员工对管理者的信任。表扬比批评有效，还因为成熟的员工自己给自己施加压力。
当然表扬比批评更有效并不意味不需要惩罚制度。一个称职的管理者会恩威并施，此时需要采用惩罚激励法，这是考虑了人的荣誉感、进取心理，羞怯、过失心理等因素，同时要做到奖罚分明，与实际情况相符，以免造成不公。
3）、内在激励和外在激励。通过启发诱导，或运用外在环境条件约束来达到提高员工的工作意愿，此时我们可以采取考评激励法。
二、其次，作为一名企业物流部门业务基层管理，要做的是做好自己的业务工作和管理工作，以提升部门工作绩效。
一）、作为基础主管必须对企业物流部门业务要有充分的了解。物流部门的业务一般有货物流和信息流两部分组成。货物流包括：
仓储、采购、搬运、包装客服等。在这一系列的物流活动中产生了大量的信息，为提高物流的效率，要求完善物流信息系统的建设，加强物流组织过程中的信息处理功能，为部门业务的开展提供网络化、强有力的信息支持，以便业务的合理组织和信息共享，从而促进组织管理手段的不断改进，促进物流能力和效率的提高。
二）、当部门中组织环境，工作流程等非机动要素达到优化以后，则需要怎样提高部门绩效呢？所谓绩效，是指实现企业的整体目标、部门和职工个人的工作目标，经过考核必须达到的经营成果，包括工作行为和、表现和结果等。而绩效评估的方法和技巧是在实践中逐渐形成的，也同样需要在实践中不断探索，找出更多、更科学、更适合我们部门的评估方法和技巧。
而为了提高绩效，管理者往往会采取多种措施。
1）、用人所长。员工绩效不好，主管常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。
要取得好绩效，用人所长是第一，因为“人为先、策为后，让合适的人做合适的事，远比实施一项新战略更重要”。
2）、加强培训。通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。
或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。
3）、明确目标。我们要清楚地告诉员工，他们的工作应该是时效第一？还是服务第一？
还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。
4）、建立绩效标准。清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。当然：
清晰的绩效标准，是公司薪酬发放的依据，以保证激励的有效。
5）、及时监控绩效考评和及时反馈考评结果。考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。
监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。而绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。
这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。
6）、帮助下属找到改进绩效的方法。业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。
请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。这时候，做主管的应该主动找到他们，同他们分析业绩不佳的原因，并且帮助他们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，为其提供相应改善的机会和一定资源支持。
7）及时激励。主管应该以正面激励为主。对员工工作中进步及时肯定、赞扬。
让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。当然，每个员工都是独立的个体，所以每个人的需求是不一样的，因此在采取激励措施的时候我们需要遵循一些原则。
1）针对员工不同需要进行激励的原则；2）公平原则；3）正激励为主，负激励为辅的原则；4）讲究效益原则。
8）、给下属适当的压力。鲶鱼效应就是鲶鱼给沙丁鱼带来了生存的压力，如果不想死亡，就必须活跃起来，积极的寻找出路。企业也应该引进鲶鱼型人才，增强员工的忧患意识，以改变一潭死水的状态，提高绩效。
9）、充分的沟通。因为人是组织中唯一具有能动性的因素，只有良好的沟。
通才能更有效的管理员工。在沟通过程中必须了解四点：1）明确沟通的目的；2）把握好沟通的时间；3）明确沟通的对象；4）把握沟通的方法。
从沟通的主体上来划分可以分成：1）自上而下的和自下而上的纵向沟通；2）部门之间以及员工之间的横向沟通；3)同公司之外的关联机构的沟通。沟通可以分成正式的制度化的沟通和经常性的非正式的沟通；正式的沟通包括公司的各个层次的例会；各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等等；公司的（电子）公告栏；制度化的电子邮件沟通系统等等都是正式的沟通。
在沟通的过程中及时发现员工的心理健康问题，因为劳动者的心理健康水平对人的发生行为有着很重要的作用，直接影响着工作的效率。因此必须坚持人本原理，尊重、关心和理解每一个员工，可以通过以下三方面维护员工心理健康。1)培养员工的敬业精神，此时，有利于敬业者学时才能的增长，较好的处理人际关系等；2）掌握个性差异，因材施教，其目的是为了教育员工，需要坚持客观性，保持连续性；3）创造广阔的活动空间，知识竞赛、技能比赛等有益的活动，有利于促进员工个性心理向较高水平发展，不断完善自己。
我相信作为一个管理者不仅仅需要做好管理工作，对于自身素质也有要求。在信息**的时代里，我会选择不断的进修，以提高业务工作的技能和管理工作的方法。我相信当我做了上述的工作之后，一定能更好的和部门的员工凝聚为一个整体，成为一个相互尊重，相互扶持的高绩效团队。
管理学基础
2 领会 系统的特征 管理工作所面临的内外部环境及其构成。3 应用 分析管理工作所面临的内部环境和外部环境。第二章管理理论的演进。一 古典管理理论。1 领会 泰罗的科学理论要点 法约尔管理过程理论要点 马克斯 韦伯理想行政组织体系特点。二 行为科学理论。1 领会 霍桑实验的结论 行为科学理论产生的背...
管理学基础
第十四章管理概论。第一节管理的涵义及其性质。管理 是指在特定情况下，管理者通过执行计划 组织 领导 控制等职能，整合各种资源，协调各种行动，以实现组织目标的过程。涵义 1 管理是一种社会现象，而非自然现象。2.管理是组织行为系统中的重要组成部分。操作行为 管理行为 3 管理的实质在于协调。就是围绕组...
管理学基础
第十四章领导与领导者。领导的作用。指挥作用协调作用激励作用。领导者的素质。思想素质业务素质身体素质。领导者科学用人的艺术。做领导的本职工作。善于与下属交谈，倾听下属的意见。争取他人的信任和合作。做自己时间的主人 记录自己的时间消耗合理地使用时间 第十五章激励。激励。一切内心要争取的条件 希望 愿望 ...