1泰勒和法约尔的内容？
法约尔：1、从企业经营活动中提炼出管理活动2、倡导管理教育3、提出五大管理职能 4、提出十四项管理原则（1．劳动分工；2．权力与责任；3．纪律；4统一指挥；5．统一领导；6．个人利益服从整体利益；7．人员报酬；8．集中；9．等级制度；10秩序；11．公平；12．人员稳定；13．首创精神；14.团队精神）
泰勒：1工作定额，提高工作效率。2劳动方法标准化3能力与工人相适应，主张选择一流工人，即能力最合适也最愿意做这个工作的工人。4差别计件工资制5计划职能和执行职能相结合。
2管理职能？
计划：它包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
组织：它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
领导：管理者指挥协调别人去完成组织目标的过程。
控制：对活动进行监控、比较、纠正以确保其按计划完成的过程。
3管理的效率效果？
效果涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的的结果。管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做到尽可能有效率。低水平管理通常既是低效率也是低效果或者虽然有效果但也是低效率的。
4社会责任？
社会责任使一个企业超出法律与经济的要求，追求对社会有利的长期目标的义务。它加入了一种道德规则，促使人们从事使社会变的更美好的事情。它使企业认真考虑自己的一举一动对社会的影响。
每一个企业都承担社会责任，它与企业绩效存在正相关的关系，因为企业承担社会责任为企业带来大量的利益。
5、群体决策。
优点：1,群体决策提供更多完整的信息 2,经验和观点的多元性更高 3,群体可以形成更多备选方案 4,提高积极性和方案的接受性 5,提高合法性。
缺点：1,群体决策消耗时间 2,少数人主导 3,群体的服从压力 4,责任模糊。
如何改**体决策质量：1,头脑风暴法 2,名义群体方法 3,电子会议 4,德尔斐法。
6、头脑风暴法的优缺点：
优点：鼓励创新，促进创造性观念的产生缺点：并不是做出最后决策的一种好方法。
良好目标具有的特征：1,将结果而不是行动写下来 2,可衡量且量化 3,明确的时间期限 4,具有挑战性，同时也具有可行性 5,以书面形式确定下来 6,与所有相关组织成员进行沟通。
7、有限理性模型。
管理者可以理性的做出决策，但受限于自身获得信息的能力。
管理者在不完全信息条件下做出决策，他们只能寻求满意。
有限理性假设观点。
1,人的理性是一种有限理性 2,决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响 3,决策方案的合理性是相对的 4,决策者往往优先考虑风险而非方案的经济效益 5,只求满意结果，不费力寻求最佳方案 6,决策时一种文化现象。
局限性：否认最大化行为的存在，走向另一个极端。
8、目标设定的步骤：1,回顾组织使命和员工主要工作任务的表述 2,评估现有资源 3,逐一地考虑其他投入后确定目标 4,确保目标认真编写，然后传达给所有需要知道的员工 5,建立反馈机制评估目标的进展情况 6,报酬与目标挂钩。
9、组织设计的六大要素：1工作专门化2部门规划3职权和职责4管理幅度5如何区别集权与分权6正式化。
10、 管理幅度的影响因素：1良好的训练，11、 矩阵型组织结构的优点：有利于各部门之间的沟通，有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：
双重结构易产生责任不清。适用于需要集中各方面专业人员完成的工作项目。
12、组织变革的内部力量：
外部力量：1市场力量2**的法律法规3技术4劳动力市场5经济变化。
管理者无法控制外部动因，环境变化特别是市场任务环境变化是促使组织变革产生的最主要动因。
13、直线职权和参谋职权：（1）、直线职权是指组织内直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。
2）、参谋职权是某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。
3）、职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。
4）、直线职权与参谋职权的关系。
参谋人员多谋，直线指挥人员善断。参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右，即直线职权与参谋职权是主导——从属关系。
直线职权和参谋职权是正式组织中的不同的职权。在职位、职务、职责、权力、利益诸方面都有所不同。
5）、职能职权与直线职权和参谋职权之间的关系。
职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问—定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。
15、赫兹伯格的双因素激励理论？
1)导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的。
内在的因素与员工对工作的满意相关。
外在的因素与员工对工作的不满意相关。
保健因素。消除对工作的不满意但也不会受到激励的因素。预防。
激励因素。增加工作满意感和激励的因素。激励。
2)保健因素与工作环境条件或外部因素有关。
3)激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关。
4)调动人的积极性要从激励因素着手。
5)满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。
16、当代综合激励理论？
1当代： 目标设定理论 ，工作设计， 公平理论 ，期望理论。
17、如何激励专业员工，非全职员工？
1）激励多元化的员工队伍。
1需要灵活性。
2灵活的办公时间安排。
压缩工作周，灵活工作时间，工作分担，远距离办公）
2）激励专业员工。
专业人员对自己的专业技术领域有着强烈和持久的承诺。
激励专业人员的主要是工作挑战和支持鼓励，而不是金钱和晋升。）
3）激励非全职员工。
大多数时候，临时工并不是主动选择这种“临时”身份的。能够激励这些被动选择“临时”身份的员工的因素是提供长期工作的机会和培训机会。）
4） 激励低技能、工资最低的员工。
采用员工奖励计划
18、（1）控制：是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并能够纠正任何明显的偏差。
2）.控制的重要性：计划、向员工授权、保护组织及其资产。
3).控制步骤：衡量实际业绩、实际执**况与标准进行比较、采取管理措施，纠正偏差或不适当的标准。
4).管理行动：不采取任何行动、纠正实际执行、修改标准。
5）.走动式管理：管理者走进工作场所，直接与员工接触，并交换关于工作进展的信息。
6）.控制类型：前馈式控制、同步式控制、反馈式控制。
简答题：1、 管理的普遍性：管理已渗透到社会的各个层次和领域，经济活动及社会生活越来越丰富，越来越复杂。
计划性和预见性越来越强，所以管理活动也就显得越来越重要。人们已经把管理和科技比喻为推动社会历史进步的两大车轮。
2、 抵制组织变革的原因：1、变革是用不确定性取代已知的东西2、另一个原因是我们习惯了某些做事的方式3、担心失去既得利益4、有人认为变革并不适合组织的目标和最佳利益。
3、 克服组织变革阻力的方法：1教育与沟通可以通过让员工了解变革努力的合理性来减少变革的阻力。2、参与是指那些直接受到变革影响的成员参加决策的制定过程，并允许他们表达自己的感受，能够提高决策过程的质量，增加员工对最终决策的责任感。
3、促进与支持是指帮助员工应对因变革而带来的忧虑和焦急。4、谈判就是讨价还价，交换某种有价值的东西达成一种协议以减少变革的阻力5、操纵和合作指的是努力对其他人施加影响。6、强制也可用于应付变革阻力。
论述：领导权变理论。
领导权变理论的中心思想是：①企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。
②组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。
因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。
领导权变理论（contingencytheory）的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。
领导权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。
案例：不同职工的领导方式。
1告知(高任务-低关系):领导者定义员工的角色，并告知员工做什么、怎么做、何时完成以及在**完成各种各样的任务2.推销（高任务-高关系）：
领导者为下属提供指导性、支持性的行为3.参与（低任务-高关系）：领导者与下属共同制定决策；领导者的主要角色是支持与沟通4.
授权（低任务-低关系）：领导者提供及少量的指导和支持。
案例：三和尚没水喝。
1.合理安排工作，明确到人人有任务、人人有指标。例如，上午a和尚挑水、下午b和尚挑水、晚上轮到c和尚挑水；或者，规定每人每天的挑水任务。或者，编排滚动日程表。
2.要严明奖惩制度，多挑多得，少挑少得，不挑重罚。
3.安排人员监督，或者专人监督，或者轮流监督。
自我认为：从管理角度分析，这个属于是无计划、无组织、无领导、无控制的管理。
原因：1.计划方面：若三人能够制定一个方案，轮流执行或抽签形式来抬水，还是可以保证每天有水喝的。
3.领导：一个无组织的团队，当然不会有一个好的领导。
4.控制：没有人来控制，等全部要喝死的时候，总归能够找到好的方法来解决这个问题。
一个和尚时，是不得不做；二个和尚时，共同分担；三个各尚时，相互推脱责任。从管理角度来讲，感觉在分配任务时，要责任到点，明确到个人身上，并非人越多越好，当涉及到自身利益时，每个人都会更加关注。
只要有了好的管理方案才能实现更好的管理，企业才能壮大，员工才能尽心尽责无怨言的工作。领导团队在管理过程中，责任明确到个人，合理分配任务，实现员工与领导之间，员工与员工之间互相监督，或者专人监督，形成良好的风气和习惯，这样才能有良好的工作环境，提高工作效率！
管理学基础
2 领会 系统的特征 管理工作所面临的内外部环境及其构成。3 应用 分析管理工作所面临的内部环境和外部环境。第二章管理理论的演进。一 古典管理理论。1 领会 泰罗的科学理论要点 法约尔管理过程理论要点 马克斯 韦伯理想行政组织体系特点。二 行为科学理论。1 领会 霍桑实验的结论 行为科学理论产生的背...
管理学基础
第十四章管理概论。第一节管理的涵义及其性质。管理 是指在特定情况下，管理者通过执行计划 组织 领导 控制等职能，整合各种资源，协调各种行动，以实现组织目标的过程。涵义 1 管理是一种社会现象，而非自然现象。2.管理是组织行为系统中的重要组成部分。操作行为 管理行为 3 管理的实质在于协调。就是围绕组...
管理学基础
第十四章领导与领导者。领导的作用。指挥作用协调作用激励作用。领导者的素质。思想素质业务素质身体素质。领导者科学用人的艺术。做领导的本职工作。善于与下属交谈，倾听下属的意见。争取他人的信任和合作。做自己时间的主人 记录自己的时间消耗合理地使用时间 第十五章激励。激励。一切内心要争取的条件 希望 愿望 ...