★管理创新的过程。
管理创新就是创造性地提出和解决管理问题。其基本活动如下图：由纵横两维组成，纵向结构对应于管理创新的逻辑过程，横向结构则对应于管理创新的心理操作，包括发散和收敛加工。
1、搜寻信息（寻找机会）：
着眼大处，留心小事。
多角度审视，换位观察，克服习惯和思维定势。
打开空间，五个“关注”：关注外部环境；关注外部人才；关注决策“外脑”；关注其他行业；关注外地机遇。
扩大配置资源的半径，放眼全球寻找资源。
利用公共信息；运用信息技术；随手记录“一闪念”。
2、提出问题：
增强问题意识建立反馈机制缺陷—期望分析（三个步骤：1、缺陷分析：把问题分成若干层次，尽量挑出其中的缺点；2、期望分析：
尽量提出对事物的期望点或理想点；3、期望与缺陷比较：进而寻找可以改进的问题。)
3、分析问题 ：发现问题之后并不一定就能立即着手解决，往往还需要对问题进行深入剖析，以弄清问题的实质与结构，以及轻重缓急。
分析问题时需要重点搞清如下事项：1、问题的适应性 2、问题的结构。
4、生成方案：（1）路径—目标法 （2）目标—路径法分解与组合法蓝图化法专家咨询法。
5、选择方案：确定选择标准不忘风险分析。
要具备的四个基本功： 理清思路：关注目的，关注结果； 抓住时机：顺应趋势，顺应人心；
抓住重点：敢于放弃，敢于行动； 勇于创新：敢于冒险，敢于试错。
5、执行计划 ：动员与激励营造创新文化坚持不懈及**价。
创新主体的构成 ：领导者：管理创新的核心和主导。
管理者 ：管理创新的关键和中枢。
组织员工：管理创新的基础。
创新主体的素质：
创新能力组织实施能力（主要包括：1、资源筹集能力：扩大资源配置的半径。2、沟通与协调能力：有效解决各种冲突。3、团队建设能力：发挥集体特殊效用。）
个体倾性。创新主体应具备的能力：良好的记忆力敏锐的观察力丰富的想象力严谨的抽象力娴熟的操作力准确的评价力。
管理创新的外环境
创新思维要实现五个转换： 1、由用小看大转换到用大看小。2、由排斥差异转换到重视差异 3、由单向思维转换为多向思维 4、由单脑思维转换到多脑思维 5、由直线思维转换为反向思维。
管理创新的内环境
内环境：由组织内部的物质环境和文化环境构成。
1、内部物质环境。
1）组织结构（注意战略的先导性与组织结构的滞后性）
2）内部资源（人、财、物、技术、信息）
2、内部文化观念：创新价值观（海尔，华为 ） 创新英雄人物 （包起帆 ） 创新文化礼仪（如表彰会、光荣榜、事迹报告会等）
组织结构可能影响管理创新的因素。
在考虑资源时，要注意以下几点1、区别对待不同资源 2、考虑更有效地利用资源3、立足于自力更生。 4、不要忽视组织外的闲置资源。
第十章管理方法。
管理方法的概念。
管理方法是运用管理原理，能够实现管理职能，达到管理目标，确保管理活动顺利进行的手段、途径和措施的总和。
管理方法的实质：是人们对管理对象实施干预的自觉作用的手段，以便同各种自发的因素相抗衡，稳步达到组织目的。
管理方法的运用：1、从实际出发，具体问题具体分析原则。
2、管理方法相结合原则。
管理方法的完善：1、管理方法内容的完善。
2、管理方法表现形式的完善。
所有的管理方法都需要权变选用，需要综合考虑管理问题的性质、产生问题的背景条件（如组织特性和环境特性） 、解决问题的目标要求和约束条件、被管理者和管理者的特性及态度等因素。
选用管理方法最根本的目的是：尽快、彻底地妥善处理问题。如果脱离这个目的，必然引起以下不良后果：
1、延误“**”，丧失解决问题的最佳时机，导致问题严重化，使组织受到更大的损害 2、过于频繁地更换方法种类，影响管理方法正常发挥效用，或多种方法之间相互冲突，诱发紊乱。 3、不能按适用条件和适用范围应用管理方法，误用管理方法引发新问题。
管理方法的分类。
1、按管理信息沟通的特征分类：权威方法、经济方法、精神方法。
2、按管理者类型分类（管理就是决策）**方法、民主方法、民主集中制方法。
3、按管理精确程度分：定性管理方法、定量管理方法。
4、按时间分类：传统管理方法（行政、法律、经济、咨询、教育）、现代管理方法（社会学、心理学、系统工程、管理战略）
5、按管理的推动方式分：物质方法、精神方法、政令方法。
6. 按管理方法的适用程度分：⑴ 专门管理方法 ⑵ 通用管理方法。
7.按管理方法的层次分：⑴ 哲学方法 ⑵ 一般方法 ⑶ 具体方法。
通用管理方法：任务管理方法人本管理方法目标管理方法系统管理方法。
系统方法的一般步骤：1. 确定问题，收集资料 2. 系统的模型化 3. 系统分析 4. 方案决策 5. 实施计划
行政管理方法的概念和实质。
行政管理方法：是指行政机构或行政领导者，运用行政权力，通过强制性的命令、指示、规定、条例等行政手段，按照行政系统和层次直接对管理对象施加影响的方法。
其实质：是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。
行政管理方法的特点：权威性强制性垂直性。
法律方法的特点：严肃性权威性普遍性。
法律方法作为一种行为规范，由三部分组成：1、“条件”2、“规则” 3、“制裁”
常用的经济管理手段：工资、奖金、罚款、津贴。
精神管理方法：心理行为方法、思想教育方法。
柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉的行动的一种管理方法。
其本质就是依据人们自身的心理和行为规律，运用柔性管理方法的原则，对管理对象施加的软控制。
柔性管理方法的职能：教育、协调、激励、互补。
柔性管理方法的特征：1、在思维上表现为模糊性 2、在量的方面表现为非线性 3、在管理方法上强调感应性 4、在职能上表现为塑造性 5、在管理效果上表现为滞后性。
柔性管理方法的基本原则：内在重于外在直接重于间接心理重于物理个体重于群体身教重于言教务实重于务虚。
组织结构的类型：直线型职能型直线——参谋型直线——职能参谋型事业部型。
矩阵型。直线型组织结构。
特点：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
优点：结构比较简单；责任与职权明确；作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：在组织规模较大时，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。
适用于：该种组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。
职能型组织结构。
特点： 在上层管理层下设立职能机构，并赋予各职能机构相应的职责和权力，各职能机构在自己的业务范围内直接指挥下属。
优点： 有利于减轻各级主管领导的工作负担；对整个企业实行专门化的管理，适应了管理分工的特点；充分发挥了企业各职能机构的管理作用。
缺点： 由于实行多头领导，容易出现政出多门、指挥和命令不统一的现象，防碍企业生产经营活动的集中统一指挥，造成管理混乱，不利于管理责任制的推行，也有碍于工作效率的提高。
适用于：这种组织结构在实践中应用较少。
直线—参谋型（直线职能型）组织结构。
特点：直线职能制组织结构以直线制结构为基础，并将职能制结构的优点融入其中，它把组织管理机构和人员分为两类：一类直线指挥部门和人员；另一类是参谋部门和人员。
优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点：各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。
适用于： 该组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。
直线—职能参谋型组织结构。
特点：结合了直线－参谋制和职能制组织结构的优点。它是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，他们可以在权限范围内指挥下属直线人员；同时还要向他们的直线主管负责。
优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点：各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。
适用于： 该组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。
矩阵制组织结构形式。
特点：由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务划分的管理系统。
优点：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。
缺点：稳定性较差，易产生临时观念，缺乏长远眼光；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。
适用于：矩阵制组织结构是为了适应在一个组织内同时有几个项目项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求 。
事业部制组织结构形式。
事业部制组织结构又称“联邦分权制”，最初由美国通用汽车公司总裁斯隆于2024年提出，目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。其突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营，它是一种分权式的组织结构。
优点：它实现了集权和分权的有效结合。各事业部在总公司的领导下分散经营，使最高层领导者摆脱了日常繁杂的事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；各事业部独立经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，并有利于培养和训练高层管理人员。
管理学基础
2 领会 系统的特征 管理工作所面临的内外部环境及其构成。3 应用 分析管理工作所面临的内部环境和外部环境。第二章管理理论的演进。一 古典管理理论。1 领会 泰罗的科学理论要点 法约尔管理过程理论要点 马克斯 韦伯理想行政组织体系特点。二 行为科学理论。1 领会 霍桑实验的结论 行为科学理论产生的背...
管理学基础
第十四章管理概论。第一节管理的涵义及其性质。管理 是指在特定情况下，管理者通过执行计划 组织 领导 控制等职能，整合各种资源，协调各种行动，以实现组织目标的过程。涵义 1 管理是一种社会现象，而非自然现象。2.管理是组织行为系统中的重要组成部分。操作行为 管理行为 3 管理的实质在于协调。就是围绕组...
管理学基础
第十四章领导与领导者。领导的作用。指挥作用协调作用激励作用。领导者的素质。思想素质业务素质身体素质。领导者科学用人的艺术。做领导的本职工作。善于与下属交谈，倾听下属的意见。争取他人的信任和合作。做自己时间的主人 记录自己的时间消耗合理地使用时间 第十五章激励。激励。一切内心要争取的条件 希望 愿望 ...