管理学基础

管理：在一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程本质：放大所管理系统的功效和产生新的功效，目的：

设法提高被管理单位功效和产生新的功效目的：设法提高被管理单位功效的放大倍率和创新能力，基本特征(明确的目标，人，系统性结构):1.

管理是一种文化现象或社会现象：必须是两个人以上的集体活动，包括生产的，行政的等活动有一致认可的目标2.管理的载体是组织：

两个或两个以上的人组成的为了一定目标而进行的协作活动3.管理有其特定的任务、职能和层次：四大职能(计划、组织、领导和控制)；三个层次(上中基层).

如何理解管理的二重性（自然属性和社会属性）:1.从管理的根本意义上看，一是组织劳动；二是指挥、监督劳动2.

组织劳动体现其自然属性：随社会分工和协作的产生而产生，组织共同劳动的本身的要求3.指挥、监督体现其社会属性4.

管理的二重性也是马克思主义关于管理的基本观点5.二重性的意义：明确管理是生产力和生产关系的辩证统一；大胆地、批判地吸收；因地制宜、因时制宜，管理的对象“六要素”:

人、财、物、信息、时间和业务技术，管理的科学性和艺术性：1.科学性：

原则性，管理活动中必须遵循概念、理论、原则和方法；2.艺术性：没有固定模式，具有创造性、实践性，管理的手段：

具备的条件，包括应该采取的措施，以及提供的有效力量和先进的技术方法，具体表现为机构、法及政策、人和信息，管理者：旨在组织中负责管理、决策，解决管理问题，从事管理过程的实现，而且对组织内的资源进行计划、组织、领导、控制盒创新等的有关人员，领导者与管理者的区别：从广义上讲，领导者也是管理者，领导者是高层管理者中最具权威的管理者，从具体工作内容讲，管理者的作用主要是通过加强管理，在组织中建立良好程序；领导者的作用在于引导组织不断地创新与改革，管理者要有领导者有序的改革，领导者则需要有管理的多方配合，两者的密切配合、相辅相成是保证一个组织取得良好绩效的必不可少的条件，管理环境：

指存在于一个组织内部和外部的影响组织目标实现的各种力量和条件的总和，西方管理理论的发展阶段：1.古典管理理论阶段2.

行为科学理论阶段3.现在管理理论阶段。

科学管理之父--泰罗，对泰罗科学管理理论的评价：1.泰罗科学管理的主要贡献提倡在生产管理的实践中，运作科学的方法代替传统的经验管理方法促使劳资双方的互相合作，实现人们的心理平衡谋求最高的生产效率，降低成本初步建立了管理科学的知识体系，使科学管理的知识、方法和制度构成了一个整体，并促使全社会去认识、理解和使用它2.

泰罗科学管理的不足重视工作、忽视人性；重视物质，忽视精神重视规章制度，**相互的沟通与创新重视局部的高效益，忽视整体的经营管理，总之，科学管理理论是管理工作科学化、系统化的开端；是现代管理理论的雏形；是管理理论发展史上的里程碑，管理过程理论（经营管理）之父--法约尔，管理的基本职能包括计划、组织、指挥协调和控制，对法约尔管理过程理论的平价1..不足法只考察了组织内在因素，没考察组织同周围环境的关系，缺乏具体性组织与管理的论述中有不充分、不科学之处法提出的管理原则过于僵硬法的组织管理理论主要从静止角度来研究组织结构的设计，没有从动态发展角度研究组织的运动和发展。人际关系理论之父--梅奥，霍桑试验-西方行为科学管理理论产生的标志（照明试验，继电器装配试验，大规模访谈试验，对接线板接线工作室的研究-男工试验）人际关系理论主要内容：

1.工人“社会人”而不是“经济人”2.工人的工作态度以及与周围人的关系是影响工作效率的关键因素3.

企业中存在着非正式组织4.霍桑效应：人在实验中的表现与平时不一样；官职越大，工人越敬畏。

组织理论之父-马克斯。韦伯；现代管理学之父-彼得。德鲁克。

系统：由事物间相互依赖、相互作用的各种要素组合而成，具有特定功能并处于一定环境之中的有机整体，必须具备的条件：要素、联系、结构、功能和环境，特征：

目的性、整体性、关联性、层次性和最优性。整分合原理把管理过程分三步骤：整体把握(前提)、科学分解(关键)、组织综合(保证).

开发有效的反馈技能：1强调具体行为2使反馈不对人3使反馈指向目标4把握反馈的良机：接受者的行为与获得该行为的反馈相隔时间非常短时，反馈最有意义，5确保理解：

反馈应清楚、完整，使接受者能全面准确地理解，6使消极反馈指向接受者可控制的行为，决策：管理人员针对需要解决的管理问题，运用科学的理论和方法，系统地分析主、客观条件，提出各种可行方案，并从中选择行动方案的过程。制定决策的基本步骤：

识别决策问题—确认决策标准—为决策标准分配权重—开发备选方案—分析备选方案—选择备选方案—实施备选方案，决策树法：画图顺序为从左到右，计算顺序为由右到左，方块为决策结点，圆形为状态结点，三角为结果结点，swot分析：又称态势分析法，s—strength(优势)，w—weakness(劣势)，o—opportunity(机会)，t—threat(威胁),其中s、w为内部因素，o、t是外部因素。

头脑风暴法四原则：勿评优劣、大胆创新、越多越好、集思广益，滚动计划法的特点：分段编制，近细远粗、根据计划执**况和环境变化的情况定期修订未来的计划，目标管理：

mbo，一种将组织目标转换为各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法，mbo不是用目标来控制，而是用它们来激励下属，原则：1期望原则：反映每一个人的目标/期望2参与原则：

激励手段3smart原则（specific:具体的；measurable:可测量；achievable:

可实现；relevant:相关联的；time bound:时间期限）

组织：指人们为了达到某些特定目标经分工和合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合，组织分为正式组织和非正式组织：正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的关系，对个人具有某种程度的强制性，但无法规范组织成员在活动中的所有联系，非正式组织人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情/性格/爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，形成一些不成文的行为准则和规范，正式组织以成本和效率为标准，靠理性原则维持；非正式组织以感情和融洽关系为标准，靠感情因素来维持，非正式组织的优缺点：

优：满足职工需要；产生和加强合作精神；对成员在正式组织中的工作情况非常重视；非正式组织能主动适用环境，组织结构包括三个核心内容：即组织结构的复杂性、规范性和集权与分权性，组织结构设计的原则：

1任务目标原则：目标至上，因职设岗、因岗设人，当组织目标任务发生重大变化时，组织机构及人员必须作相应的调整和变革—组织变革，2分工协作原则：分工要合理，协作要明确，3统一指挥原则：

等级链不能中断、不能多头领导、防止越级，4管理跨度原则：有效的管理跨度与合理的管理层次相结合，5职权与职责对应原则：责、权、利相对等，6集权与分权相结合原则：

因职而异、因事而异，7稳定性与适应性原则8精简高效原则，授权的要求：1依工作任务的实际需要授权2授权要适度、明确、具体3授权过程中必须使下级权、责、利相当4实行最终职责绝对性原则5不能越级授权6上级必须坚持有效监控原则7授权的撤回。

组织文化：是指组织在历史的发展过程中形成的组织成员共有的行为方式、共同的信仰及价值观。层次：

1物质层：最直观的表现2制度层：它是组织文化的中介层3精神层：

精神层是组织文化的核心部分。要素：核心是组织价值观；中心是以人为主体的人本文化；管理方式是以柔性管理为主；重要任务是增强群体的凝聚力。

权力与权威的区别：狭义的权力指职务权力，也称职务影响力，即原本意义的权力的概念。广义的权力包括职务权力和个人权力。

职务权力和个人权力的统一就是权威。职务权力（职务影响力）+个人权力（个人影响力）=权威（影响力）

马斯洛需要层次理论：1基本假设：第一，已经满足的需要，不再是激励因素。

一种需要被满足，另一种需要便取而代之，因此，人们总是在力图满足某种需要。第二，大多数人的需要体系是复杂的，在任何时刻都有许多需要在影响个人的行为。第三，一般情况下，必须先满足较低层次需要才能进入到满足上一层次需要。

第四，满足较高层次需要的途径，要比满足较低层次需要的途径多。2基本内容：生理需要、安全需要、爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

奖酬制度制定必须遵循的原则：较高的效价；报酬与绩效挂钩；多数人认为有意义的奖励形式；及时将一介结果（组织结果）转化为二阶结果（个人利益）；充分体现公正性、透明性、职工参与性；物质奖励与精神奖励相结合。

沟通：思想、信息等的传递和理解，指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。沟通过程中的障碍：

1发送者的过滤：操纵信息，使信息显得对按收者更加有利。如向上汇报的都是上司爱听的东西。

与组织结构的层级和组织文化有关。2接受者的选择：接受者不知不觉会选择自己期望的信息，如爱听自己喜欢听的话。

3情绪影响（辩护性）4语言的含义5非语言提示：协调一致则可抢话，否则冲突。

克服沟通障碍：1运用反馈：语言的、非语言的2简化语言3积极倾听：专注、移情、接受、对完整性负责任的意愿4控制情绪：不要质问、而要提问5注意非语言提示。

控制：按既定计划、标准和方法对工作进行对照检查，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标实现的过程。控制工作的基本步骤：

1。确定控制标准2。衡量工作成效3。

分析衡量结果4。采取管理行动控制工作的类型：1。

根据纠正措施的作用环节可分为：前馈控制、现场控制、反馈控制2。三者的特点：

前馈控制：控制的中心问题是防止企业所使用的资源在数量与质量上可能产生的偏差，基本形式是合理配置资源。现场控制：

控制的中心问题是执行计划的实际状况与计划目标之间的偏差，基本形式是管理人员的指导、监督和测量、评价。反馈控制：控制的中心问题是执行计划的最终结果与计划目标的偏差，基本形式是通过对最终结果的分析，汲取经验教训，调整与改进下一阶段的资源配置与过程指导、监督。

三种控制的主要区别馈入信息不同：前~是以系统的输入信息为馈入信息，反~是以系统的输出信息为馈~,现~是以系统计划执行信息为馈~目的不同：前~是对系统的输入控制，反~是对系统的输出控制，现~是对系统的作业控制。

采用行政方法管理的原则：1。尊重客观规律2。

行政管理方法的使用不宜过多3。区分在不同类型组织中行政管理方法的不同地位和作用4。运用行政管理方法时要伴之以其他的管理方法：

调动积极性，防止官僚主义5。运用行政管理方法要注意提高行政领导者的自身素质：人治而不是法治。

行政管理方法的特点：权威性，强制性，垂直性。经济管理方法管理的特点：

权益性、多样性、适时性。

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