第一章总则。
第一条目的。
为进一步促进集团管理体系的顺畅运行，持续改善各子公司的绩效水平，全面提升集团的核心竞争能力，实现发展战略和经营管理目标，特制订本制度。
第二条适用范围。
本制度适用于集团公司及各子公司实行绩效考核的单位（部门）。
第三条考核目的。
一）战略目的。
绩效管理把战略和经营目标从上往下层层分解，从下往上级级支撑，通过提高部门和员工的绩效水平，从而提高集团整体的绩效。达成战略目标，是绩效管理的核心目的。
二）业务目的。
以业务导向为目的设计绩效管理，使业务表现和绩效管理挂钩，解决集团整体高级人才招聘、市场和项目人员激励、员工绩效工资考核等问题，实现集团整体的业务发展。
三）管理目的。
通过绩效管理平台，管理者与员工之间持续实施pdca管理循环，发现人力资源的优势与短板，从而进行优化配置与针对性培训提升，实现人力资源效益的最大化，有效落实管理制度和业务流程，不断提升管理水平。
第四条绩效管理原则。
一）战略导向原则。
以发展战略为导向，使绩效管理成为推动集团整体和员工绩效持续改进的有效工具和手段。
二）客观性原则。
不同岗位制定不同的评价指标，增强考核结果的信度与效度。以工作业绩为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人感**彩。
三）公开性原则。
绩效考核的内容、程序、方法做到公开透明，确保过程做到公正公平。
四）开放沟通原则。
通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
五）考核应用原则。
考核结果应用于核算绩效工资、薪酬调整、职务晋升、奖金分配、培训开发、合同续签等方面。
第二章绩效考核体系。
第五条绩效管理组织。
集团绩效管理体系由以下机构组成，其职责分别是：
（一）总裁。
1.负责审批集团整体的绩效管理制度；
2.负责分管副总以及各中心（办事处）经理（副）、各子公司总经理的绩效考核；
3.直接受理集团中心（办事处）中层管理人员以上的考核申诉以及最终处理集团公司一般员工的考核申诉；
4.负责审批各集团各中心（办事处）、各子公司的绩效考核方案，综合权衡调节整体考核结果。
（二）分管副总裁（分管领导）
1.负责审核所分管各中心（办事处）经理（副）、各子公司的绩效考核方案；
2.负责分管的各中心（办事处）经理、各子公司总经理的绩效考核；
3.直接受理所分管各子公司总经理的考核申诉以及最终处理所分管子公司一般员工的考核申诉；
三）集团公司人资管理中心。
1.根据年度目标和工作计划，组织制定集团整体的年度绩效考核目标；
2.跟踪反馈集团整体绩效考核目标制定和工作计划的完成情况；
3.培训与指导各子公司开展绩效管理，协助建立考核标准；
4.对绩效管理进行监督与检查，对不规范行为进行纠正、指导；
5.汇**计考核评分结果，撰写月度、季度、年度绩效考核报告；
6.调节、处理普通员工关于考核申诉的具体工作；
7.对月度/季度、年度绩效考核情况进行通报；
8.绩效考核结果应用，作为绩效工资和年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；
9.通过分析考核结果，制定并组织实施员工培训计划；
10.收集集团对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和完善绩效考核管理制度。
各子公司建立考核部门后，由集团公司人资管理中心辅导其完成所在公司的绩效管理工作。
（三）各子公司负责人。
1.根据年度目标和工作计划，组织制定本单位的绩效考核目标；
2.负责审批本单位副职、各部门的绩效考核方案，综合权衡调节整体考核结果；
3.调节、处理员工关于考核申诉的具体工作。
（四）集团各中心、子公司各部门负责人。
1.协调、指导、监督和检查本中心（部门）员工绩效管理工作，对本中心（部门）员工绩效的不断改善和提升负主要责任；
2.同被考核人共同确定其考核指标、考核标准和考核办法，并签定考核表；
3.在考核周期内对被考核人进行绩效辅导；
4.对被考核人进行绩效考核，并对考核结果进行反馈；
5.同被考核人一起确定其绩效改进计划；
6.负责协调处理中心（部门）员工的考核申诉。
第六条绩效管理过程。
集团的绩效管理过程分为考核方案制定、绩效过程监控、考核结果评价、绩效沟通辅导四个环节，各环节的主要内容和要求如下：
一）考核方案制定：考核期初，考核主体根据有关计划及分工与被考核对象制定考核方案，主要内容包括指标选择、权重设定、目标设定、评分规则设定等内容，确保考核方案全面、客观、可控。
二）绩效过程监控：考核周期内，考核主体应积极监控被考核对象的绩效过程，对被考核对象给予及时的绩效评价、反馈与辅导，并及时记录重要的绩效过程信息。
三）考核结果评价：考核周期结束，考核主体根据被考核对象的所有绩效结果信息，比照考核方案对被考核对象的各项指标逐一评分，确保评价结果客观、准确、公正。
四）绩效沟通辅导：考核评价结束，考核主体应就考核结果与被考核对象进行沟通交流，充分肯定被考核对象的绩效成绩，与被考核对象共同分析主要绩效问题并制定绩效改进方案。考核主体应营造宽松融洽的沟通氛围，采用鼓励肯定的沟通方式。
第七条绩效考核周期。
考核结果评定：年度考核结果在次年一月内评定，季度考核结果在次季首月10日前评定，月度考核结果在次月前10个工作日内评定。
第八条绩效考核指标分类。
各子公司及员工的绩效考核指标包括以下五类，其中，否决类指标根据岗位特点确定是否选取设定。
一）关键绩效指标：反应绩效长期持续改进的指标，是对各子公司的动态工作任务要求，包括财务、客户、运营、学习成长四个层面，**于发展战略、年度经营计划、专项督办事项等，其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。
二）基础管理指标：**于制度、流程和部门职能，是影响集团整体基础管理的指标，也是对各层次的履行规定与职责的基础管理要求，是关键业绩指标得以实现的保障，其表现形式为可评价的指标、项目要求。
三）工作任务指标：考核周期内列入工作计划的重点工作任务，是下达给员工在考核期内应完成的主要工作任务，是相对非常年性、过程性、辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。考核期结束后根据所设定的目标打分确定完成效果，其表现形式为工作任务的定性和定量描述。
四）能力态度指标：**于企业精神、价值观等文化，是对员工的能力和态度评价，包括：解决问题能力、工作执行能力、沟通反馈能力、学习能力、创新能力、工作纪律性、工作主动性、合作意愿性、责任意识等职业素养，其表现形式为以上项目的定性描述。
五）否决类指标：否决类指标是反应影响集团整体正常运营的重大指标，主要是指在安全、质量等方面出现重大问题或瑕疵，给集团整体造成重大经济损失或恶劣影响的情况，进行一票否决制。
第三章绩效考核过程。
第九条关键绩效指标。
一)建立指标。
1.公司级指标。
每年12月31日前，集团公司人资管理中心同财务融资中心根据集团下一年度目标和工作计划，协助各子公司总经理拟定各子公司下年度利润指标、回款指标、安全指标、质量指标等经营指标，经集团总裁审核批准后形成《xx公司201x年关键指标表》，并由各子公司总经理与总裁签订绩效合同。
2.部门级指标。
每年1月15日前，集团公司人资管理中心指导集团公司各中心、各子公司按照所在单位的年度经营目标、重点工作计划分解和部门职责，拟定《xx部门20xx年绩效考核表》，经各子公司总经理审核，分管领导审批后下发给各部门，作为当年各部门绩效考核指标，进行月度考核/季度考核和年度考核。
3.员工级指标。
部门指标确定之后5个工作日内，由各部门负责人根据部门指标、部门工作计划、被考核人岗位职责规定的工作任务等，经共同协商后制定被考核人当期工作目标和工作计划；将工作计划和目标转化为考核指标，形成《xx岗位20xx年绩效考核表》，报分管领导审批后实施。
工作计划和绩效考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并上报分管领导批准后，更改方可生效。
（二）权重设置。
权重表示考核指标在该指标体系中的相对重要程度，由该指标对整个绩效的贡献大小决定，而非工作量大小决定，具体由考核主体与被考核人协商确定。
（三）指标制定原则。
1.客观性原则：编制绩效考核指标时要以岗位特征为依据；
2.明确性原则：编制绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求；
3.可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，最大限度地符合实际要求；
4.相对稳定性原则：绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改；
5.适应性原则：绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段进行调整。
（四）指标制定要求。
1.各子公司所确立的绩效目标应着重突出对所在公司整体目标实现有直接影响的关键指标，选取的指标数量一般为6－10项，单项指标分值原则上不少于5分。对于特别重要、影响整体工作的指标可设定为单项否决。
2.如无分管业务的部门负责人只需拟定本部门的年度和月度绩效考核表，部门员工拟定本人月度绩效考核表。
第十条考核程序。
一）每月/季度初7日内，集团公司各中心、子公司各部门负责人根据部门月度/季度绩效表，与各岗位共同制定所在岗位月度/季度绩效表，同时对上月度/季度绩效表打分，提交各子公司总经理签字确认。
二）每月/季度初9日内，集团公司办事处、各子公司总经理主持召开计划会，由各子公司部门负责人（办事处相关人员）汇报所在单位月度/季度工作计划，经会议补充完善后编制部门月度/季度绩效表，同时对上月度/季度绩效表打分，提交各子公司总经理（办事处经理）签字确认。
三）每月/季度初10日内，经集团公司总裁主持召开计划会，由各子公司总经理汇报月度/季度工作计划，经会议补充完善后编制各子公司总经理月度/季度绩效表，同时对上月度/季度绩效表打分，提交总裁签字确认。
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