1 目的。
为了落实公司战略经营目标，提高公司部门负责人的责任心和专业化管理水平，特制定本管理办法。
2 组织结构及职责。
2.1 薪酬绩效管理委员会。
组长：总经理。
执行组长：常务副总经理。
执行副组长：人力资源总监。
组员：各副总、总监、人力资源经理。
主要职责：a) 负责督导、仲裁绩效管理工作。
b) 负责修正公司现有绩效管理制度与实际情况可能存在的矛盾，使绩效管理制度得以贯彻执行、易于操作，从而提高员工工作业绩。
c) 负责处理绩效管理过程中员工申诉事宜，确保绩效管理工作体现公平、公正、公开原则。
d) 委员会中，总经理负责提出绩效管理总体要求、监督绩效管理过程并负责处理绩效管理**现的突发事件；执行组长、副组长负责组织安排各部门开展绩效管理工作。
2.2 人力资源中心。
人力资源中心是绩效管理工作的执行机构，负责公司绩效管理的实施工作。
主要职责：a) 负责绩效管理工作中各种文件、表单的发放、**。
b) 负责绩效管理工作中各项考核数据的收集、处理，并进行初步的统计分析。
c) 协助各部门开展绩效管理工作。
d) 负责将各部门绩效结果统一备案。
2.3 考核人与被考核人。
2.3.1 考核人。
原则考核人为被考核职位的直接上级。各级考核人必须把绩效管理作为管理过程中重要组成部分，有效利用绩效管理，提升自己的管理水平与管理效果。在绩效管理过程中，考核人有责任指导、帮助、激励和约束下属部门及员工，被考核人的工作表现与业绩是各级考核人绩效的重要体现。
2.3.2 被考核人。
本制度适用于公司除以下人员以外的全体员工：
a) 试用期员工；
b) 实习人员；
c) 考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者；
d) 公司特聘，不需要进行考核的专家人员等；
e) 其他薪酬绩效管理委员会认定无需考核的人员。
3 绩效管理。
3.1 绩效管理体系。公司绩效管理体系包括高层（总经理、副总经理、总监）年度经营责任合同、部门季度绩效管理体系(经理级)和员工季度绩效管理体系三个部分，其旨在于强调员工个人绩效与组织绩效的统一性问题。
3.1.1 高层经营责任合同。
3.1.1.1 考核周期：季度+年度；
3.1.1.
2 考核指标：季度考核以kpi作为指标，每季考核结果以kpi得分为准；年度考核由季度考核结果、年度指标考核结果及年度述职报告评价三部分组成，其中，季度考核结果占60%、年度指标考核结果占25%、年度述职报告评价占15%。
3.1.1.3 季度绩效得分与对应绩效系数：
绩效系数=绩效得分×0.01
季度实得绩效工资=季度绩效工资标准+（绩效系数-0.8）×季度绩效工资标准。
当季绩效系数为0.8时，则兑现的实际绩效考核工资与季度绩效工资标准持平。
例：当季绩效得分为：87分，季度绩效工资为6000元，则当季绩效工资兑现为：6000元+（87分*0.01-0.8）*6000元=6420元。
3.1.2 部门季度绩效管理体系。
3.1.2.1 考核周期：季度+年度；
3.1.2.
2 考核指标：季度考核以kpi作为指标，每季考核结果以kpi得分为准；年度考核由季度考核结果、年度指标考核结果及年度述职报告评价三部分组成，其中，季度考核结果占70%、年度指标考核结果占20%、年度述职报告评价占10%。
3.1.2.3 季度绩效得分与对应绩效系数：
绩效系数=绩效得分×0.01
当季绩效系数为0.8时，则兑现的实际绩效考核工资与季度绩效工资标准持平。季度实得绩效工资=季度绩效工资标准+（绩效系数-0.8）×季度绩效工资标准。
注：m值为部门负责人考核计分卡综合得分。部门经理级以上以及主持工作的部门副经理岗位均按m值得分作为最终得分记入绩效成绩，不参与强制分布。
3.1.3 员工绩效管理体系。
3.1.3.1 考核周期：季度为周期；
3.1.3.2 考核指标：季度业绩量化指标和工作态度相结合；
3.1.3.3 绩效结果评定方法。在各部门范围内，依照部门绩效考核分数，实行强制分布。
注：1、如上表中，某部门考核等级为卓越，则该部门最多可有10％的员工评为卓越，可有20％的员工评为优秀，良好不超过30%，可以没有员工评为需改进（需改进及不称职绩效等级分布人数根据被考核人实际绩效得出）；
2、部门负责人以下员工人数为5人及以上时，各绩效等级分布人数按四舍五入的方法确定；
3、员工绩效考核超出绩效工资标准部分从年终奖中预先支付。
4、部门负责人以下员工人数为4人及以下时，各绩效等级分布人数确定方。
法如下：①、部门负责人以下员工人数与对应等级的分布比例相乘后，系数大于0.1且小于0.5的，可计该绩效等级一次，绩效奖惩按50%计算，但须遵循“有奖有惩”的原则。
、部门负责人以下员工人数与对应等级的分布比例相乘后，系数大于或等于0.5的，绩效奖惩须按100%计算。
5、部门负责人以下员工人数为1人时，该员工的绩效等级可直接采用部门负责人绩效等级。
3.1.3.
4 员工个人年度考核结果确定。由部门负责人及其分管领导共同拟定，报总经理批准，依据：a、个人季度考核结果及年度整体工作业绩情况；b、部门年度考核结果（部门内员工年度考核结果需满足3.
1.3.3款中强制分布比例）。
3.2 绩效管理实施流程。
3.2.1 制定绩效考核计划：根据公司总体规划，由考核人和被考核人共同制定绩效考核计划，设定考核计分卡；
3.2.2 绩效实施与数据记录：
各部门根据考核计分卡实施绩效计划，并作相应的记录（各部门负责人平时必须认真做好数据的统计与积累工作，人力资源部组织不定期抽查。如发现无记录或记录不规范，将在该部门负责人当季考核的扣分项中，给予适当扣分），实施过程中，各部门负责人有责任对员工进行指导，员工遇见问题需及时与上级领导沟通解决；
3.2.3 绩效考核：考核开始后，人力资源中心负责收集考核所需的数据和信息，发放考核**，由考评人进行考核；
3.2.4 绩效面谈沟通：
各考评人与被考评人本着充分沟通的原则，进行绩效面谈，总结上一考核周期的成绩与不足，并针对下一考核周期做相应的绩效计划和绩效提升计划，若被考评人对考核结果存在异议，则转入申诉程序；
3.2.5 绩效结果汇总：人力资源中心汇总公司的绩效考核结果，报总经理审批后计算各部门的绩效奖金，公布考核结果。
3.3 员工职位调整。
3.3.1 职位提升。季度、年度绩效结果可作为公司提升员工职位的重要依据。
3.3.2 辞退或降级。
季度绩效考核等级1次为不称职的员工（或连续2次差、3次为较差、4次需改进的），公司给予一个考核周期的留用考察期，如果员工在留用考察期的绩效考核等级仍为需改进、较差、差或不称职的，公司予以辞退或降级使用。
3.4 绩效考核申诉。
3.4.1 申诉条件。在绩效管理过程中，员工如认为受到不公平对待，可在考核期间或考核期结束1个工作日内直接向人力资源中心提出申诉，并填写《绩效考核申诉表》。
3.4.2 申诉形式。人力资源中心负责受理和记录员工申诉；员工申诉应提交书。
面申诉报告。
3.4.3 申诉处理。
3.4.3.1 人力资源中心在与申诉人沟通后对其申诉报告进行审核；
3.4.3.2 申诉人申诉的项目须附有详细的证明材料；
3.4.3.3 因考核人对绩效考核操作不规范所引起的申诉，人力资源中心有权让考核人按照规范的绩效考核流程重新进行考核；
3.4.3.4 因被考核人对考核内容有异议所引起的申诉，人力资源中心应同考核人进行沟通解决；如仍未能解决的，则人力资源中心须向绩效委员会汇报有关情况，由绩效委员会进行处理；
3.4.3.4 因考核过程中存在不公平的现象所引起的申诉，则人力资源中心负责进行调查，如经人力资源中心确认属实，则由绩效委员会决定对考核人进行适当的处罚。
3.4.4 申诉反馈。人力资源中心在申诉评审完成后2个工作日内将最终处理结。
果反馈给申诉人，并将经过绩效委员会评审的考核结果作为最终考核结果。
3.5 绩效改进计划。
3.5.1 绩效改进计划的制定。
前一阶段绩效考核工作结束后，被考核人直接上级应与被考核人就前阶段工作进行充分的沟通，分析工作中存在的不足，制定绩效改进计划，明确下阶段工作重点，并将绩效改进计划报直接上级处存档，并作为检验下阶段被考核人绩效目标完成与否的重要依据。
3.5.2 绩效改进计划的实施。
作为绩效管理各环节中最为重要的组成部分之一，绩效不佳的原因经过被考核人的直接上级与被考核人的充分沟通得以明确，只有坚持持续改进原则，认真实施绩效改进计划，绩效管理方能达到提升员工个人能力进而提升部门、乃至公司整体竞争力的目的。
4 附则。4.1 本办法由人力资源中心制定、修改、解释、实施；
4.2 本办法自薪酬绩效管理委员会讨论通过后由总经理签发实施。
附表1 绩效考核申诉表。
管理制度绩效管理制度
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