绩效管理制度

第一条、目的：规范绩效管理行为，形成绩效沟通机制，促进员工绩效提升，使员工个人目标与部门目标、公司目标一致，最终实现公司经营目标。

第二条、适用范围：公司生产工以外人员。

第三条、绩效管理定义与目的。

绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效考核标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估、反馈的过程。

绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，促进经营目标的实现；并以此对员工的工作绩效和工作能力态度作出客观评价，找出差距，为员工成长提供合理的建议和帮助，激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

第四条、绩效管理原则。

公开公平原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。

客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。

沟通原则：在绩效考核前上级与被考核者对考核指标、绩效目标、绩效计划进行充分沟通并达成一致；在考核记录过程中，发现员工绩效问题要及时提出并给予帮助；考核结束后，必须向被考核人反馈考核结果，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。

时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

第五条、绩效管理的组织机构及职责。

总经办——绩效管理的支持者和推动者。

1、审批公司绩效管理制度、考核内容及其修订；

2、执行各部门经理、主管考核管理；

3、审批员工绩效考核结果及其运用建议；

4、终裁考核申诉；

5、制定及修正公司层面各项业务目标。

人力资源部——绩效管理的组织者和培训者。

1、制定并推行公司绩效管理制度；

2、修订绩效管理制度；

3、负责对公司绩效管理工作的宣传、辅导；

4、组织各部门编制kpi；

5、负责绩效管理监督，保障制度落实；

6、对公司绩效管理结果进行汇总分析；

7、处理员工级考核申诉。

各部门经理、主管——绩效管理的第。

一、直接责任人。

1、制定部门员工kpi，分解考核目标；

2、对部门员工进行绩效管理宣传教育；

3、完善各项工作流程；

4、指定本部门绩效数据收集责任人，负责对本部门所需提供的数据进行收集、整理、上报与分析，对数据的真实性和有效性负责；

5、按绩效管理办法与下属进行绩效计划确认、辅导和考核，并对考核结果和过程的公正性、合理性负责；

6、对绩效考核结果的运用提出建议；

7、处理员工绩效申诉；

8、对绩效管理提出合理建议。

第六条、绩效管理程序。

制定绩效考核指标——②制定各级目标——③绩效辅导、记录——④绩效考核——⑤考核结果反馈——⑥考核申诉——⑦考核结果运用——⑧重新审视，制定目标。

1 制定绩效考核指标。

制定各岗位的考核指标，明确指标定义、计算方式、权重。

2 制定各级目标。

根据公司战略规划制定公司层面经营管理目标，各部门根据公司目标制定本部门目标并分解到各岗位，与员工充分沟通，共同制定考核期内工作计划。

3 绩效辅导、记录。

上级主管人员在绩效实施的过程中观察下属员工表现，及时给予纠正、辅导，帮助员工排除绩效障碍；相关绩效数据提供部门根据工作流程及时、如实的记录员工绩效表现并妥善保管绩效记录。

4 绩效考核。

考核负责人定期收集考核的相关数据，以免数据丢失（要注意数据的全面性与有效性），考核期末，根据收集到的绩效数据按考核评分标准进行评分。

5 考核结果反馈。

绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，包括绩效目标的制定、绩效辅导、绩效考核结果的反馈、绩效改进计划的制定都需要管理人者与被考核者进行充分的沟通、互动。

6 考核申诉。

员工如对考核的过程和结果存在异议的，可于考核结果反馈后2个工作日内向考核者提出，若得不到解决的可向各级绩效管理部门提出书面申诉，受理部门在收到申请后进行调查、处理。

7 考核结果运用。

考核结果是员工绩效薪酬发放、制定下一步绩效改进计划、升迁、确定培训需求的重要依据。

8 重新审视、制定目标。

根据绩效管理的实施情况对考核不完善之处进行检讨修正；

因公司战略、经营目标及外部环境发生较大变化导致原定指标及目标已经不切合实际的，公司组织相关人员进行修改。

第七条、绩效考核内容。

结合公司实际，绩效考核的内容包括岗位kpi（关键绩效指标）及工作计划考核。

是否增加激励项）

kpi一） kpi定义。

kpi（key performance indicators）即关键绩效指标，是指从众多的绩效考评指标体系中提出重要性和关键性指标，将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、检测和反馈。。

二） kpi确定方法。

第一步，年末由公司董事会提出下一年度公司发展战略重点和目标。

第二步，公司级目标确定后，由总经办及人力资源部共同组织各部门基于公司战略重点和目标，结合岗位说明书和关键业务计划，提取岗位考核指标，并从中选择最重要的4～8个指标作为岗位kpi。

第三步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不高于40%，最低不低于5%），最终形成《岗位kpi考核表》

注：kpi指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、考核标准的设定各个方面都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识。

三） kpi设计原则：smart原则。

具体的（specific）：目标具体可控。

可衡量的（measurable）：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本。

可达到的（attainable）：目标经过努力可以达到，并在职责范围内可控。

相关的（relevant）：与公司或部门的战略目标一致，与岗位的职责相关。

基于时间的（time-based）：考核的内容有明确的时间要求。

四） kpi指标修订。

根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织（约半年或根据实际情况）对kpi指标体系进行修订，将结果提交公司总经理审批通过后即作为下一年度的绩效指标**依据。

各级管理人员根据实际情况的变化可向人力资源部或公司主管领导提出修订kpi指标的申请，经人力资源部和主管审核后组织修订。

工作计划考核。

被考核者的上司于考核前期（5天内）与被考核者共同制定下一阶段工作重点及实施计划，并于考核期间进行监督、辅导，期末对计划达成情况进行考评。

第八条、绩效数据的收集。

为减少考核结果受主观因素的影响，信息提供者应尽量使考核信息量化，通过简洁、清晰的表单进行记录。记录数据必须及时、真实、全面、有效、分清责任。

1、各考核信息提供人负责记录被考核者考核期间的绩效表现。

2、各部门负责人负责检查员工日常工作，记录受理员工投诉。

3、考核者定期收集员工绩效记录，整理归类，考核期末根据绩效记录进行打分。绩效记录保存期为2年。

第九条、绩效考评周期。

根据公司实际情况，对员工绩效按月进行考核：

备注：1、当月出勤少于15天的不作绩效考核、不计发绩效工资。

2、试用期内员工不计发绩效工资。

第一十条、绩效考评结果运用。

一）考核结果与员工绩效薪酬挂钩：

1、 a级——考核得分在95分（含）以上获得全部绩效薪酬；

2、 b级——考核得分在90～94分者获得90%绩效薪酬；

3、 c级——考核得分在80～89分者获得70%绩效薪酬；

4、 d级——考核得分在70～79分者获得50%绩效薪酬；

5、 e级——考核得分在70分以下者当月绩效薪酬为0。

二）员工考核结果体现员工不足之处，是员工下一步绩效改进和培训需求的重要依据。

三）对于连续三个月绩效考核得分为e级的员工，公司可考虑调整岗位或要求待岗整改。对于连续四个月绩效考核得分为e级的员工公司可以选择解除劳动合同。

第一十一条、附则。

1、本制度由人力资源部制定、修改、解释。

2、本制度自签发之日起试行，试行期为三个月。

人力资源部。

二〇一二年七月三十日。

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