绩效管理制度

浩和建筑绩效管理制度。

2024年10月1日。

目录。第一节说明 3

第二节绩效管理指标设计方法 7

第三节组织绩效管理体系发展 12

第四节绩效考核体系实施 15

第五节绩效面谈和考核成果运用 24

第六节项目部及管理人员考核方案 32

第一条本制度的目的。

建立以正直和诚信为价值基础的企业文化，依照企业战略要求设计一种优雅的方法，促使团队和员工都能将自己的目标与企业的战略目标相结合，通过有效的、客观的、实用的衡量体系，对企业各单位(各分公司、各项目、各部门，以下简称各单位)及各层面所需兑现的承诺和对内和对外所产生的价值逐项检视是否相一致，以及对员工在一定期间的工作表现，采用科学的、动态的衡量方式进行检视和考核。

通过绩效评定，可以使企业的各级管理者清楚了解下属员工的工作情况，及时为出现的问题提出指导和帮助，为即将发生的失误或危机提出纠偏导正，并在此基础上制定相应的薪酬调整及职业发展等激励政策，以进一步激发员工的积极性和创造性，愿意自我提升专业素养，并且坚持不断的提高自身的绩效表现和持续不懈的努力，团结协作、合力促进企业经营目标的达成，同时企业也能提高员工的满意度和未来的成就感。

第二条绩效管理的原则。

根据绩效考核的根本目的，绩效管理制度的根本原则要符合企业的战略需求和企业资源(人才素养、专业技能、商誉等)的整合运用，并且要体现出公平、公正、公开的原则。绩效管理制度还要具有实用性强、操作清楚简单和可随战略调整的特点，绩效考核的原则说明如下：

一) 公开原则：将考核的过程公开化、制度化，每一位员工都知道自己的考核结果。在公开、相互信任和忠于事实的基础上，在一定程度上对自己的工作力做到不断反思和持续改进，能不断加入每一个人的智慧、专业精神、良好的状态和人性化的东西，最终建立一个言行一致，实事求是、尊重真相的团队；

二) 公平性原则：对于同一岗位的员工，采用相同的考核标准。让项目的任务总能按照要求，在时间、质量、费用的标准范围内完成任务；让表面上讲究和谐、舒适、保护自尊、相互讨好的作为模式远离工作或生活领域；

三) 信赖原则：让大家相互坦诚并相互信赖的在一起检查自己的想法、行为和行动，实事求是的对问题深入的**和检验，深入挖掘解决问题的可能性，热衷追求真相，避免具有破坏性的内在动力影响让公司陷入永无休止的”灭火战”中；

四) 真相原则：

1) 承认当前状况；(发现真相、讲真话)

2) 考察人们对”这种状况是如何形成”的看法；(追求为什么？)

3) 为需要改变的地方创建一套计划；(我们需要做甚么才能改变？)

4) 能建立一套自我检查、自我激励的系统跟踪该计划的进展情况；(检验真的有发生效果吗？)

五) 全方位原则：和企业组织架构相结合，对企业各单位及各层面设计基于平衡计分卡的kpi指针考核模式，各员工的考核模式则以职务分析和职位说明书为主体依据。

六) 商讨原则：绩效管理制度能够在关键时刻、针对关键项目、关键的责任人的作为和企业的总体战略目标做好紧密的链接，因此让各层领导能秉承”商讨”的精神，客观的、真实的，定期(或不定期)观察目标是否如期达成、绩效是否达标、顾客是否满意、人才发展是否顺利…等真相，合力促进企业发展有着十分重要的意义。

七) 反馈的原则：必须在考核结束后，将考核结果反馈给被考核者，同时与被考核者进行绩效沟通，并及时对考核结果中所存在的问题进行合理解释或及时修正，并执行绩效考核结果运用机制，达到激励和约束的作用。然后共同计划下一阶段的任务和承诺，并约定下一次绩效考核、沟通时间节点。

八) 客观性原则：避免由于主观或者偏见造成考核失误，引发考核风险，主要以客观事实和真相为依据。若对考核结果有异议，可向更上一层上级提出申诉。

九) 时效性原则：本次绩效考核的成绩只反应考核期内被考核者的综合状况，而不溯及本考核期之前的行为，也不以考核期内被考核者部分表现来代替其整体表现或者推测认定之后的绩效表现。

一十) 保密性原则：绩效考核的结果和和考核具体内容只对被考核者、考核负责人、人力资源部门、总经理公开，不作为公示的信息。

一十一) 持续优化原则：持续优化绩效管理制度成为一个组织培育、集体学习的文化和竞争优势的方法之一。

第三条适用范围：

本制度用于指导集团、区域、专业公司、各项目、下属各职能部门及全体员工的绩效管理工作，贯穿从使命、愿景到绩效管理的整体流程，包括各单位、各层级设计和修订绩效指标、评量标准、评量项目(财务/成本、顾客/战略实现、内部运营/风险控制、人才发展、沟通协调等五大领域)的内容，绩效指标(关键成果指标、绩效指标、关键绩效指标)的修订和选择，指标权重设计、考核方案制订、考核组织与实施、考核结果面谈、考核结果应用等绩效管理的相关工作。正确引导企业根据战略规划与实施，整合集团与各区域公司和专业公司的人才资源，合力促进企业绩效管理机制的健全发展，确实执行绩效考核、绩效报告及改进绩效。

第四条绩效考核组织者和职责：

人力资源中心是集团内部的绩效管理组织者，负责引导各层级人力管理单位监督实施各单位、各层级的绩效管理工作的推动和改善，对绩效考核的全过程和结果进行数据收集、统计汇总，并对考核方案提出改进建议，方案经过高层管理者审批后予以实施。

人力资源中心引导和监督整个绩效考核的全过程，对考核内容及程序等有审核权，负责主导月、季、年度考核，并将考核结果记录备案。对于严重偏离实际或主观性偏差过大的考核结果，负责接受及处理申诉。人力资源中心应持续完善与量化考核体系相应的规范，主要职责说明如下：

一) 配套建立量化考核标准，根据各岗位的工作范围，对每项工作都提出具有可操作性的标准。

二) 建立绩效考核体系，推行量化的自查、日检及周检运行机制。

三) 建构完善的信息支持系统，实时反馈绩效考核的成果和跟踪改进的成效。

四) 协助完善其他相关制度，支持绩效管理体系的贯彻运行。

第五条绩效考核参与者组织及职责：

绩效考核是组织自上而下的涉及全体员工的管理控制活动，需要建立精实的绩效管理组织体系，合理划分和定义组织者、考核主体、考核客体等各方在绩效考核中的职责，对于推动绩效考核的开展，塑造优雅的绩效考核文化起着举足轻重的作用。其职责划分如下述：

一) 总裁(总经理)主要职责：

1) 批准绩效考核方案(包括修定后的方案)，紧密结合战略发展和调整，对考核方案提出修改意见。

2) 与分公司、各中心总经理、项目经理及各职能部门经理共同确定绩效指标。

3) 依照计划对下属部门实施考核，并监督下属的绩效考核实施工作。

4) 召集相关员工进行绩效反馈面谈，达到工作改进的目的。

5) 指导并审查绩效考核结果，运用考核结果实施激励或约束机制，让企业持续朝正面目标迈进。

二) 人力资源中心(人事行政部):

1) 设计绩效考核方案，对员工进行考核技术培训。

2) 对考核过程进行监督、指导。

3) 对绩效考核运行效果做出总结评价，改进绩效考核方案。

4) 对考核结果进行汇总、整理、分析，并收集员工对绩效考核的建议，形成优化方案。

5) 建立绩效考核档案，应用绩效考核结果进行相关的人事决策。

三) 考核实施者：

1) 与属下员工一起协商确定绩效考核指标、评分权重，并签认承诺。

2) 对被考核者进行工作指导，协助其设定工作目标并实施考核和改进工作。

3) 对被考核者的工作不足提出改进意见，提供必要的支持并要求持续改进。

四) 被考核人：

1) 了解企业的绩效考核制度及相关规定。

2) 参与制定考核计划、考核标准，并按要求完成计划内的工作。

3) 根据考核结果和反馈意见做出绩效改进。

第六条本制度由浩和建筑集团人力资源中心负责制定、修订和解释。本制度自公布之日起实施。

第七条绩效考核指标设计：

绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。绩效考核的目的之一是要将员工的行为引向实现组织目标的方向，使员工的工作目标与企业组织目标相一致，并在此基础上进行绩效指标的设计，说明如下：

一) 绩效考核指标的依据：

以企业战略发展为导向，以工作分析为基础，并结合标准作业流程、制度，企业文化，设计出全面的、合理的考核指标。

1) 在企业发展战略的指导下，根据集团年度运营计划，将各项指标层层分解到各单位、各岗位(各项目部、各职能部门、各流程岗位，以下简称各岗位)，再分解到员工个人。

2) 根据个人的年度(或节点)工作目标，结合各个岗位的工作内容及特性(如岗位说明书描述)，初步确定该岗位绩效考核的要素。

3) 综合考虑个人在工作流程中扮演的角色，承担的责任以及同上、下游之间的关系，通过坦诚沟通后，进一步确定每一个岗位的绩效考核指标和分值、权重。

二) 绩效考核指标应有的特征：

1) 绩效考核指标应与集团的战略目标一致：当每位员工都能根据层层传递和分解的战略目标，承担各自的岗位职责，大家努力的方向和战略目标一致时，才能合力促进达成集团的整体绩效。

2) 绩效考核指标应突出重点：通过抓住关键绩效指标重点，将员工的行为引向战略的目标方向。例如，当前突出的关键点是人才发展、把握现金流、企业文化建设等都增列为关键绩效指标。

三) 绩效指标确立的原则：

1) 具体的（specific）:绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。

2) 可度量的（measurable）:绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

3) 可实现的（attaunable）:绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。

4) 现实的（realistic）:绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。

5) 有时限的（time-bound）:绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。

四) 绩效指标的设计思路：

1) 关键绩效指标应该包括岗位职责中的关键责任，对上级绩效目标的贡献(通过战略目标自上而下分解确定)，对相关部门绩效目标的贡献。

2) 关键绩效指标要确定部门或个人的业务(或行为)重点，应确定评量标准；

3) 在关键绩效指标的制定和分解过程中，人力资源部门应积极提供专业咨询与服务功能外，各层级的管理者也应承担起绩效管理的责任。

五) 提取关键绩效指标的方法：

运用(成果)目标分解法及成功关键因素法提取关键绩效指标，根据战略总目标和分目标，进行业务价值树的决策分析，针对各项业务关键驱动因素分析，然后选出其中最关键的若干因素，确定关键绩效指标。

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