工程项目组织管理。
项目管理作为一门学科是在许多规模较大、组织较复杂的项目实施过程中逐步形成的。项目管理的核心任务是项目的目标控制，在整个项目管理班子（团队）中，由哪个组织（部门或人员）定义项目的目标、怎样确定项目目标控制的任务分工，依据怎样的管理流程进行项目目标的动态控制，这都涉及项目的组织问题。只有在理顺组织的前提下，才能充分调动现有人力、物力资源，充分利用管理经验，从而发挥各方面积极性。
因此，只有在项目组织合理化的基础上才能谈得上其他方面的管理，才可能有序的进行项目管理。
一组织论概述。
组织论是一门非常重要的基础理论学科，是项目管理学的母学科。它主要研究系统的组织结构模式、组织分工，以及工作流程组织。
组织论认为影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：
人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；
方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。
对于建设项目而言，其中人的因素包括：
建设单位和该项目所有参与单位（设计、工程监理、施工、供货单位等）的管理人员数量和质量；
该项目所有参与单位的生产人员（设计、工程监理、施工、供货单位等）的数量和质量。
对于建设单位而言，其中方法和工具包括：
建设单位和所有参与单位的管理的方法与工具；
所有参与单位的生产的方法与工具（设计和施工的方法与工具等）。
然而虽然影响系统的目标有很多因素，但是组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。
控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应该分析其组织方面存在的问题。
组织论的基本内容。
二组织结构模式。
组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。
组织论的三个重要的组织工作分别是项目结构图、组织结构图和合同结构图。三者之间的区别如下：
项目结构图是对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分），其中矩形框表示一个项目的组成部分，矩形框之间用直线连接。
组织结构图反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（指令关系），其中矩形框表示一个组织系统中的组成部分（工作部门），矩形框之间用单向箭线连接。
合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系，矩形框表示一个建设项目的参与单位，矩形框之间用双向箭线连接。
常见的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。这几种常用的组织结构模式既可以再企业管理中运用，也可以在建设项目管理中运用。
组织机构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。
2.1 职能式。
2.1.1 职能式组织结构形式。
项目职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。职能式项目管理组织结构有两种表现形式，一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。具体地说，在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员，完成项目的相关任务。
协调工作主要在各部门负责人之间进行。职能部门分配到项目团队中的成员可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作。项目可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成，项目领导或项目经理可能是某位副总裁，或职能部门负责人担任。
如图所示。
职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不高的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内在这种情况下项目团队的成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。如图所示。
2.1.2 职能式组织结构的优点。
1)项目团队中各成员无后顾之忧。
2)各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。
3)当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。
(4)项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决。
5)有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而产生过大的影响。
2.1.3 职能式组织结构的缺点。
虽然职能式结构具有一些优点，但是其缺点也是很明显的：
(1)项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束显得更为无力。
(2)项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。
(3)对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。
(4)不利于不同职能部门的团队成员之间交流。
5）项目的发展空间容易受到限制。
2.2 项目式。
2.2.1 项目式组织结构形式。
项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。
如图所示。
2.2.2 项目式组织结构的优点。
(1)项目经理是真正意义上的项目负责人。
(2)团队成员工作目标比较单一。
(3)项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来。
(4)项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。
(5)项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。
6)项目团队内部容易沟通。
2.2.3 项目式组织结构的缺点。
1)容易出现配置重复、资源浪费的问题。
(2)项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。
(3)项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。
(4)项目团队成员在项目后期没有归属感。
5)由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。
2.3 矩阵式。
2.3.1矩阵式的组织结构形式。
为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式之间的一种项目管理组织结构形式，即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员在项目工作期间，工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织结构形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。
根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。
(1)弱矩阵式项目组织结构。
一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。
如图5—8所示。
(2)强矩阵式项目组织结构
这种模式下的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。如图所示。
(3)平衡矩阵式项目组织结构。
这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应项目任务。此时的项目经理与上级沟通不得不在其职能部门的负责人与公司领导之间做出平衡与调整。
2.3.2矩阵式组织结构的优点。
很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点：
(1)团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。
(2)团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。
(3)各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。
(4)提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。
(5)相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪费。
(6)在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。
2.3.3 矩阵式组织结构的缺点。
虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有：
(1)项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。
(2)信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。
项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。
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