基本特征：有一个明确的目标，由人员构成，发展出一种精细的结构。
2. 系统观点。
1) 系统：一组相互关联和依赖的组成部分共同构成的统一整体
某个部分的决策和行为会影响其他部分。
封闭系统：不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响
开放系统：动态地与它所处的环境发生相互作用。
2) 将组织称为系统时，是指开放系统，认为组织是不能自给自足，必须依靠所处的环境，从中获取基本的输入，再将其转换为输出分配到环境中。
协调和监管他人的工作活动，使他们有效率、有效果地完成工作。
过程：一系列进行中的有管理者参与的职能和活动。
协调：区分了管理与非管理岗位。
效率：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
正确的做事&做事方式）
效果：所从事的工作活动有助于组织达成其目标。
做正确的事&涉及结果）
1. 定义：通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。
2. 传统结构：
基层管理者：管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品或向顾客提供服务。
中层管理者：处于基层和高层之间的。
高层管理者：负责为整个组织做出决策、制定计划和目标，从而影响整个组织。
计划：定义目标，制定战略，开发计划和协调活动
组织：安排工作，决定需要做什么，怎么做，谁去做
领导：知道和激励所有的群体和个人，以任何方式处理雇员行为。
控制：监控评估活动是否按计划进行
人际关系角色：涉及人与人的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色。
挂名首脑、领导者、联络者。
信息传递角色：涉及接受、收集和传播信息。
监听者、传播者、发言人。
决策制定角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。
人际技能：单独或在团队中与其他人和睦相处。
概念技能：对抽象、复杂情况进行思考和概念化。
将组织看成一个整体，理解各部分之间的关系，设想组织如何适应广泛的外部环境。
1. 科学管理。
1) 泰勒的科学管理理论。
应用科学方法确定从事工作的“最佳方法”，提高生产率和改进生产效率。
四条管理原则。
a) 为每项工作的每一组成要素开发一种科学方法，以代替陈旧的经验方法
b) 科学地挑选、培训、教育、培养工人。
c) 与工人合作，确保所有工作都以已形成的科学原则完成。
d) 管理者与工人之间尽量相等地划分工作和职责，管理者承担比工人更胜任的各种工作。
2. separation of plan and execution
微观：服务标准化
宏观：流程分析再造
优点：极高效率。
缺点：工作单调枯燥，员工压力大，劳工关系冲突，丧失创造力，易被替代。
3. 一般行政管理理论。
1) 亨利·法约尔：将管理描述成为一组普遍的职能（polc）
14 条管理原则。
2）马克斯·韦伯——官僚行政组织（理想型科层制）
劳动分工：工作被分为简单的、程序化的、定义清晰的任务。
权利等级：将各种职位组织成某种等级制度，清晰的指挥链。
正式的筛选：根据技术资格甄选人员。
正式的规章制度：成文的规章制度和标准运行程序。
非个人性：规章制度不因人而异。
职业导向：专业的管理人员而非单纯的所有者。
1. 早期——人是组织最重要的资产，应该对人进行适当管理。
成为管理实践的基础，包括雇员的甄选程序、激励计划、工作团队，以及组织与外部环境关系的管理技术。
2. 霍桑研究
结果：照明强度与群体生产率不直接相关。
elton mayo工作设计研究：社会规范或者小组的标准是对个人工作行为的更关键的决定因素。
显著影响管理界对人在组织中的作用所持的看法（雇员与机器没什么太大差别），从而管理时强调人的行为因素。
不同的组织面对不同的情境要求不同的管理方式，不存在普遍适用的管理原则。
组织规模： 规模增长，需要协调的问题数量也相应增长。
任务技术的固化程度：理性的技术要求的管理方式与客户化要求的不同。
环境的不确定性：稳定、简单vs动态、复杂。
个体差异：个体在愿望、自主性、对模糊的承受力等方面的差异影响管理者选择激励方法、领导风格等。
1. 全球化、创业精神、对创新与弹性的需求、电子企业领域。
2. 质量管理。
全面质量管理tqm：致力于持续改进及对顾客需求和期望做出快速应对的管理哲学。包括密切关注顾客，关注持续改进；强调程序；改进组织所从事的每一件事情的质量；精确的测算；员工授权。
3. 客户：与组织的产品或服务发生关联的内部或外部群体。
4. 工作场所精神境界。
工人对精神境界的兴趣增长——雇员们寻求他们存在的意义、目的和归属感。
不确定性——对日益增长的工作场所精神境界的要求作出贡献的因素。
万能论：管理者对组织的成败承担直接责任。
当组织表现糟糕时，无论什么原因，都必须由管理者来承担责任。
管理象征论：对于组织的成败，管理者在其中发挥的作用有限。管理者通过制定计划、作出决策和实施其他管理行为，以便从随机的、混淆的和模糊的情况中理清头绪。
管理者影响绩效结果的能力受到外部因素影响和制约。
1) 组织文化：
七个维度：组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。
组织文化是种感知；描述性的；不同的个体会用相似词语来描述该组织文化。
2) 强文化：
核心价值观被组织成员广泛共享；行为与共享价值存在紧密联系。
对组织成员的影响强于弱文化；员工对文化强烈认同，忠诚度高。
与高组织绩效紧密相连；但可能妨碍员工尝试新方法，尤其是在情况持续，快速变化时。
3) 文化的**：反映了组织创建者的愿景。
4) 员工如何学习组织文化：
故事：讲述重大事件或重要人物。
仪式：对能够表达和强化组织的重要价值观和目标的行为进行多次重复。
物质符号和人工景观：设施的布局、员工的穿着等有形信息。
语言：使用语言来识别和整合一种文化的成员。
1. 识别决策问题。
问题：现状与希望状态之间的差异。
必须是能够向管理者施加压力使之采取行动。
2. 确认决策标准。
3. 为决策标准分配权重：以便正确地规定它们的优先次序。
4. 开发备选方案：列出可供选择的能够解决决策所面对的问题的方案。
5. 分析备选方案：每种方案与决策标准进行比较。
6. 选择备选方案。
7. 实施备选方案：将决策传递给有关人员和部门，要求其对结果作出承诺。
8. 评估决策的结果：问题是不是得到了解决。
1. 理性假设：管理者会理性决策，现实很少满足。
决策者会完全客观、符合逻辑的；有清晰具体的目标；
始终如一地选择最有可能实现该目标的备选方案。
作出的决策符合组织的最佳利益；面临的问题是清晰明确的。
2. 有限理性：管理者会理性制定决策，但这种理性被他们处理信息的能力限制。
产生原因：环境复杂，模糊、不一致的信息；不完备、不对称的信息。
人们的解释不同（经历经验、身份角色、利益等）
私有利益（组织作为政治联合体）；时间压力；注意力分配。
制定的是满意的，而不是最优化的。
3. 直觉决策：凭借经验、感觉和积累的判断力制定决策。
基于经验、价值观或道德、认知（技能、知识、训练）
潜意识的心理过程。
影响发动的决策（感觉或情绪）
4. 循证管理：系统地使用可获得的最佳证据来改进管理行为和实践。
基本要素：决策者的专长和判断；决策者已经予以评估的外部因素。
该决策利益相关者意见、偏好、价值观；相关组织（内部）因素。
1. 决策的类型。
1) 结构化问题：直截了当、习以为常、容易定义。
程序化决策：通过某种例行方法来作出一项重复性决策。
管理者不需要费心费力地完成整个决策过程，依赖以下任一程序化决策：
程序：管理者用来应对结构化的问题的一系列连续步骤。
规则：告诉管理者能或不能做什么的明确声明。
政策：制定决策的指导方针和原则。
2) 开放式问题：崭新的、不同寻常的、相关信息模糊或不完整的。
非程序化决策：独特的、非重**生的、涉及量身定做的解决方案。
现实中，很少哪个管理决策是完全程序化的或是完全非程序化的。
2. 决策制定的条件。
理想情况——确定性：每一种方案结果已知。
风险：能够估计某些特定结果的可能性。
不确定性：不能肯定结果，甚至无法做出合理的可能性估计。
3. 决策者的心理定位：
最大最大化：乐观（最大化最大可能的收益）
最大最小化：悲观（最大化最小可能收益）
最小最大化：最小化其最大遗憾。
1. 两个维度：
思维方式：从“理性”到“直觉”的变化。
对模糊的承受力：从“需要一致性”到“可以同时处理不同的想法”的变化
命令型（快速、有效率、有逻辑性）
分析型（仔细，能适应或处理新的情况）
概念型（能找到解决问题的创造性方案）
施工组织与管理笔记
1绪论。1.1工程建设程序 从项目计划决策 竣工验收到投入使用的整个过程中各项工作必须遵循的先后顺序 1 项目建议书 推荐一个拟建项目的初步说明，论述它建设的必要性 条件的可行性和获利的可能性，以确定是否进行下一步工作 报批。2 可行性研究 对建设项目在技术 经济上是否可行作深入论证，为项目决策提供...
组织与组织绩效管理
主讲 林安。背景。战略层层分解到各个组织，组织管理是确保流程顺畅的前提，组织绩效管理是企业战略落地的基本保障。本课程采用了国际上广泛认同的组织与组织绩效管理方 同时，重点参考了华为等企业的绩效管理的基本方法，加上讨论 案例与 分享，系统 生动 由浅入深地阐述了组织与组织绩效管理的内容，使企业能够充分...
行政组织1 6章笔记
第一章绪论。领会 组织在人类社会中起到什么作用？识记 在词源上，中文的 组织 指的是什么？200810单选 识记 组织的含义是什么？识记 广义的行政组织含义是什么？识记 简述狭义的行政组织的内涵？识记 河南省人民 是否属于狭义行政组织？201101单选 领会 简述行政组织在社会生活中的重要意义？简单...