项目组织管理

工程项目的定义工程项目，又称土木工程项目或建筑工程项目，是以建筑物或构筑物为目标产出物的，有开工时间和竣工时间的相互关联的活动所组成的特定过程。

工程项目及其管理的特性。

1工程项目实施的长期性 2工程项目建设管理的一次性工程项目还有不可移动性3工程项目需要特定的组织来完成 4工程项目的复杂性和系统性工程项目还常常受到所在地的资源、气候、地质等因素的制约，当地**以及社会经济文化环境对项目的干预和影响也较大。

工程项目组织系统的范围狭义的工程项目组织是工程项目的阶段性管理工作中的管理组织。主要指业主或业主委托指定的负责整个工程管理的项目公司、项目经理部（或项目管理小组）。广义的工程项目组织是由业主、设计商、咨询商、承包商、**商、分包商、运营单位等所有项目参与者所共同构成的组织系统，有时还包括为项目提供服务或与项目有关系的部门，如**机关、鉴定机构等。

项目组织规划概述项目组织规划是指从业主的角度全面地规划项目各参与方之间的组织关系，对与项目有关的组织工作作出预先安排。

工程项目组织规划的依据（1）工程项目自身的特点 2）工程项目的资源情况（3）业主方的要求与管理水平（4）承包商的能力（5）项目所处的环境

工程项目管理组织的类型和选择。

工程项目管理组织”是指业主或业主委托的负责整个工程项目管理工作的组织，包括工程指挥部、项目公司、项目管理单位、代建单位等。

工程指挥部式组织工程指挥部式组织是由**主管部门牵头，联合建设单位、设计单位、施工单位等组成工程指挥部，负责工程建设期间的设计、采购、施工管理。

项目建成后再整体移交给生产管理机构负责运营，工程指挥部即完成使命。

优势：工程指挥部权威较强，决策快，效率高；

协调性强，可以依靠行政手段协调各方关系，也便于发挥各方的积极作用。

劣势：机构松散，易造成权力不明、职责不清的现象；

临时性，缺乏建设管理经验，且经验无法积累。

适用于：国家重点建设项目、**项目等大型工程项目建设。

项目公司式组织项目公司式组织是指在项目建设阶段设立相关的项目公司，由项目公司负责策划项目、筹措资金、组织建设实施、生产经营、偿还债务和资产保值等。

项目公司的主要职责有：组建建设管理机构，编制工程建设计划和建设资金计划，对工程质量、进度、资金等进行管理，协调项目的外部关系，对项目筹资、人事任免、招标投标、建设实施直至生产经营、债务偿还等进行全过程管理，并按照国家有关规定享有充分的法人自主权。

cm式组织施工管理cm模式是由业主委托cm单位，以一个承包商的身份，采取快速路径法的生产组织方式，进行施工管理，直接指挥施工活动。

按cm单位在项目组织中不同的合同关系，cm模式主要有两种表现形式：**型cm组织和风险型cm组织。

**型cm式组织：由业主与各承包商签订合同，cm单位只作为业主的咨询和**，为业主提供cm方面的服务。

优势：设计的“可施工性”好，施工效率高；由于设计、施工等环节的合理搭接，既节省了时间，缩短了工期，又减少了两方的矛盾，提高了沟通的效率；实现了业主对项目的直接控制。

劣势：风险较大。由于cm组织采取“边设计、边施工”的形式，导致实施阶段在招投标选择承包商时，项目费用的估计并不完全准确或未完全估计，导致业主无法对整个工程项目的费用进行把握；设计单位要承受来自业主、cm单位或cm经理、承包商的压力，如果协调不好，设计质量可能会受到影响。

适用于：建设周期长，工期要求紧，不能等到设计全部完成后再招标施工的项目；技术复杂，参与方众多，又缺乏工程经验的项目；投资规模大，难以准确定价的项目。不适用于：

规模小、工期短的项目；技术成熟、设计标准化的常规项目和小型项目，例如住宅楼项目等。

pm式组织。

指项目管理公司或pm经理与业主签订合同，按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标**、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、合同、信息等管理和控制。

适用于：适用面广，既可以适用于大型复杂项目，也可以适用于中小型项目。

pmc式组织 pmc：project management contractor (consultant) 项目管理承包。

该模式是指业主聘请一家具备相当实力的工程公司或咨询公司，代表业主进行整个项目过程的管理。选用该种模式管理项目时，业主仅需要保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。

优势：（1）有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。（2）有利于节省项目投资。（3）有利于精简业主建设期管理机构。（4）有利于业主取得融资。

国内企业开展pmc模式的不足：（1）没有pmc方面的工作经验，对项目的执行缺乏整体规划；（2）固守传统工作程序，对pmc模式要求的统一程序和方法、统一规定和标准，以及工作的计划性和预见性认识不足；（3）缺少法律、保险和税收方面的专业人才，造成pmc模式在项目融资、风险管理及财务管理方面的工作较为困难。

适用于：投资和规模巨大，工艺技术复杂的大型项目；利用银行和国际金融机构贷款，或出口信贷而建设的项目；业主方由多家公司组成，内部资源短缺，对工程技术不熟悉的项目。

什么是监理？监理就是工程监理单位受建设单位委托，根据法律法规、工程建设标准、勘察设计文件及合同，在施工阶段对建设工程的质量、进度、造价等进行控制，对合同、信息进行管理，对工程建设相关方的关系进行协调，并履行建设工程安全生产管理法定职责的服务活动。

监理单位都包含哪些人员？总监理工程师总监理工程师代表专业监理工程师监理员。

平行承发包模式平行承发包模式是业主将工程项目经分解后，委托多个承包单位分别进行建造的方式。

平行承发包模式的优势：有利于缩短工期（分别发包，平行工作）；有利于质量控制（工程分解，合同约束详细，承包商之间也可以相互制约）；有利于业主择优选择承包商（工程分解后，合同较单一，风险较小；大小承包商均可参与竞争，业主选择范围大）。

平行承发包模式的劣势：合同数量多，合同管理困难（乙方多，合同关系复杂，业主对合同各方的协调与组织工作量大）；投资控制难度较大（涉及多项合同**，业主需分别控制，且总合同**难以在短期内确定，影响投资控制）。

设计-施工总承包模式 (db模式设计-施工总承包模式(design-build)是指由一个总承包商负责工程项目的设计、施工安装全过程的总承包。

db模式的优势：当工程出现缺陷时，保障业主利益（“单点责任制”使总承包商无法推卸责任）；有利于业主相对确定地掌握工程总造价（固定总价合同）；减少了业主多头管理的负担（业主只与总承包商联系，交流效率较高）；缩短建设周期（该模式的基本出发点是促进设计、施工的早期结合，既可以开展平行作业，也可以避免设计和施工出现矛盾）。

db模式的劣势：总承包商承担较大风险；降低了业主对工程项目设计工作的控制。

工程项目组织结构 :直线式结构

职能式结构。

优势：项目在组织的基本职能结构中开发，不需要打断企业的日常活动，也不需要调整企业的结构；为员工考虑到常规的职业发展道路。项目团队的成员只需要完成项目要求的工作，同时可以与原职能部门保持最大程度的联系。

劣势：职能孤立问题使得该结构难以达到跨职能的合作；由于沟通缓慢、项目直接所有权的缺乏以及职能部门间优先权的竞争，导致项目常常需要花费更多的时间来完成。

项目式结构。

优势：将职权仅授予项目部门和项目经理，决策效率高；在项目部门内部进行沟通协调，信息传递灵活有效，反馈及时；促进了项目管理专业人员，特别是项目经理的培养。

劣势：建立并维持项目团队的成本较高；项目团队成员只对项目忠诚，而不是对整个组织忠诚；一旦项目完成，项目团队成员对未来的职业发展存在担忧。

矩阵式结构。

优势：同时反映对技术（职能部门）和产品（项目部门）双重要求；项目团队的建立可以促进各职能部门间的沟通协调；在项目工作与职能职责间实现了稀缺资源的最大化利用。

劣势：双重层级意味着双重领导；职能部门经理和项目部门经理可能因为资源共享问题发生冲突，且需要大量时间协商处理；同时为两个部门工作的员工需要具有更高水平的协调处理矛盾的能力。

项目团队的创建与发展。

forming stage形成阶段。

storming stage**阶段、风暴阶段、磨合阶段。

norming stage正规阶段、规范阶段。

performing stage表现阶段、执行阶段。

项目团队人员配备的基本原则及方法。

原则：项目团队人员配备必须以实现项目目标为中心；项目团队人员配备必须精简、高效、节约；项目团队人员配备应合理安排各类人员的比例；项目团队人员配备应注重成员知识和技能的互补性。

方法：项目组织人力资源的供给**项目组织人力资源的需求**项目组织人力资源的综合平衡。

项目经理。项目经理的职责：对所属上级组织的职责对所管理的项目的职责对项目小组的职责。

项目经理的权力：项目团队的组建权；对项目的控制权；财务决策权。

项目经理的素质和能力要求：良好的道德品质；

健康的身体和心理；

全面的理论知识；

系统的思维能力；

娴熟的管理能力；

丰富的项目管理经验。

项目团队文化建设。

发挥领导作用。

培养项目团队精神。

强调团队学习。

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项目管理组织

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