项目组织管理

一一工程项目管理。

1工程项目是指为了形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设，并形成固定资产的各类项目，包含建筑安装工程和设备购置。

2工程项目的唯一性是指，尽管某些工程项目所提供的产品或服务具有高度的相似性，但由于每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件，其实施都会涉及某些以前没有做过的事情，所以它总是唯一的。

工程项目都是一次性是指：每个工程项目都有其确定的终点，所有工程项目的实施都将达到其终点，而不是持续不断的工作。

工程项目目标的明确性是指工程项目具有明确的目标——提供特定的产品，用于某种特定的目的。

工程项目的约束性是指，每个项目都是在一定的约束条件下实施的，如项目工期、项目产品或服务质量、人财物等资源条件；投资建设法律法规、公众习惯等。

3工程项目准备阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，货物采购，工程招标及选定承包商、签订承包合同等。

4工程项目实施阶段的主要任务是将建设投入要素进行组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投人的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。

5咨询部门在工程项目管理中的主要要求和期望包括：①合理的报酬；②松弛的工作进度表；③迅速提供信息；④迅速决策；⑤及时支付工作报酬。

对业主而言，对工程项目的要求和期望是：投资少，收益高，时间短，质量合格。

**商对项目的要求和斯望包括：①规格明确；②从订货到发货的时间充裕；③有较高的利润率；④最低限度的非标准件使用量；⑤质量要求合理。

公用设施对工程项目的要求和期望及时提出对服务的要求，将工程建设的干扰降至最低限度。

内部各部门的要求和期望包括：松弛的工作进度表，优良的工作环境，有足够的信息资源、人力资源和物资资源。

6与pmi关注于项目流程、prince2关注于项目产品不同，icb的关注点是项目管理者的资质与能力。

7可交付成果就是某种有形的、可以核对的工作成果。前期阶段的可交付成果为项目概念的提出、项目决策、可行性研究报告的提出；准备阶段的可交付成果为图纸交付、项目决策完成；实施阶段的可交付成果为试生产、竣工验收等；投产运营阶段的为报废拆除或改变功能。

8业主方的项目管理是工程项目管理的核心。业主是工程项目管理的总策划者、总组织者和总集成者。随着业主方项目建设管理观念和水平的逐步提高，将对项目建设的参与者提出更高的要求，这些要求也必将促进工程项目管理思想、技术和工具的变化和发展，成为推动工程项目管理创新的动力。

9项目管理知识体系指南(pmbok)的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便于对项目管理进行讨论，并为那些对项目管理专业有兴趣的人员提供一本基本参考书。

10目前国际上广为流行的主要有pmbok、prince2和icb；pmbok使用了“知识领域”（knowledge areas)的概念，是美国项目管理协会为全球项目管理专业人士制定的行业标准；prince2是基于过程的结构化项目管理方法，已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方法；

11任何一个工程项目管理团队仅仅对工程项目本身的日常活动进行管理是不够的，必须考虑多方面的影响，包括：①上级组织的影响；②社会、经济、文化、政治和法律等方面的影响；③标准、规范和规程的约束。

12项目管理知识体系（prince2)涉及8类管理要素、8个管理过程以及4种管理技术。其中，管理要素包括：组织、计划、控制、项目阶段、风险管理、项目环境中的质量、配置管理以及变更控制等。

13国际项目管理资质标准(icb3 )要求国际项目管理人员必须具备的专业资质包括7 大类、60细项，其中7大类是指：基本项目管理、方法和技术、组织能力、社会能力、一般管理、个人态度和一般印象。

14工程项目的复杂性主要表现为：①工程项目交易及生产过程的复杂性；②工程项目组织的复杂性；③工程项目环境的复杂性。

15工程项目管理的目标就是综合运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出利害关系者对某个工程项目的合理要求及期望。所以至少需要从五个层面来理解：①工程项目具有哪些利益相关方；②他们具有哪些方面的要求和期望；③他们每一个方面的具体要求和期望是什么；④这些要求和期望具有什么样的冲突；⑤如何运用各种知识、技能、手段和方法去协调这些冲突并满足或超出他们的合理要求及期望。

16工程项目主要利益相关方有：①业主；②咨询部门；③承包商；④**商； ⑤生产运营部门；⑥**机构；⑦金融机构；⑧公用设施；⑨社会公众；⑩内部各部门。

一二工程项目管理的基本原理。

1工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果：①市场需求，如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而兴建一座新的炼油厂；②经营需要，如一个石油公司为谋求自身发展，与他国公司合作开发新的油田项目；③客户要求，如电力公司应客户要求批准建立一个为新工业园区服务的配电项目；④技术进步，如某公司为提高劳动生产率、降低产品费用而进行技术改造项目；⑤法律要求，如由于新环境保**律的制定和实施，一些公司批准兴建污水处理项目；⑥国家为了解决社会问题，如**为了解决洪水泛滥问题，批准兴建一座水坝。

2工程项目系统包括：目标系统、行为系统、组织系统和管理系统。行为系统是由所必需的工程活动构成，包括设计、施工、采购、管理等。

行为系统应包括实现项目目标系统必需的所有工作，并将它们纳入计划和控制过程中。组织系统是负责完成项目工作的个人、单位和部门构成。包括建设单位、承包商、工程咨询单位等。

项目管理系统主要是对项目目标系统，组织系统，行为系统进行管理控制。三个方面：对项目的目标系统进行策划、论证和控制，对目标系统，行为系统进行计划和控制（准备期和实施期工作），对项目组织系统进行协调，沟通和指挥（重点在实施阶段）。

目标系统至少由系统目标、子目标和可执行目标三个层次构成。系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。子目标是由系统目标分解得到，它仅适用于工程项目的某一方面，相当于目标系统中的子系统目标；可执行目标具有可操作性，又称操作目标，用于确定工程项目的详细构成。

3可以采用工作分解结构(wbs)方法建立工程项目的目标系统。wbs是一种层次化的树状结构，是将工程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，达到控制整个工程项目的目的。

4工程项目过程控制的基本方法是（pdca循环方法即计划——实施——检查——处理）。

计划是指为完成项目目标而编制一个可操作的运转程序和作业计划。主要工作内容包括：①明确工作目标并按工作分解结构（wbs)原理将工作层层分解，确立每项作业的具体目标；②明确实现目标的具体操作过程；③确定过程顺序和相互作用； ④为运行和控制过程确定准则和方法；⑤明确保证必需的资源和信息以有效支持过程运行；⑥在以上工作的基础上做出详细工作计划；⑦对工程项目计划进行评审、批准。

实施过程是从资源投人到成果实现的过程，主要是协调人力和其他资源以执行工程项目计划。在实施过程中，工程项目管理团队必须对存在于工程项目中的各种技术和组织界面进行管理；并做好记录，包括人力和其他资源的投入、活动过程、成果的评审、确认等记录。

通过循环管理可以达到的目的有：①选择最佳路径；②确定过程有效运行条件、控制关键点和方法；③明确各过程的联系，界定过程间的接口；④协调各过程活动；⑤确定监视、测量、分析过程的方法和步骤；⑥确保持续改进。

5工程项目目标系统建立过程包括工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统等工作。其中，提出项目目标是指通过对工程项目本身和工程项目环境的分析，确定符合实际情况的需求目标。

在工程项目构思中，提出项目目标要分析的具体内容包括：①工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景**；②投资方的发展战略、现状和能力分析；③工程项目环境分析，包括政治、法律、经济、技术、社会文化、自然环境分析等。

6项目过程分为两大类，一类是创造项目产品的过程，创造项目产品的过程因产品的不同而各异；另一类是项目管理过程。创造项目产品的过程只能保证项目产品的功能特性，而项目的管理过程则是利用项目管理的先进技术和工具保证项目的效率和效益。

7工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要基础，其科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。系统管理的理论基础是系统工程。

系统工程方法是以系统整体功能最佳为目标，通过对系统的综合、系统分析构造系统模型来调整改善系统的结构，使之达到整体最优化。

系统工程强调多方案设计与评价；系统工程研究问题一般采用先决定整体框架，后进入详细设计的程序；系统工程是系统科学的实际应用，是以大型复杂系统为研究对象。

8每个过程和（过程网络）的控制，都可以采用pdca循环的动态管理模式。动态控制广泛应用于工程项目的进度控制、费用控制、质量控制过程中。

9工程项目目标系统建立的依据包括：①业主的需求说明，即业主对工程项目使用功能的要求；②国家、地方**颁布的法律、法规、规章等；③国家和行业颁布的强制性标准、规范、规则等；④其他资料，如与本工程项目性质似的历史数据，最新技术发展资料等。

10 wbs是通过控制工程项目单元的（费用、进度、质量 )目标来达到控制整个工程项目的目的。

一三工程项目的管理模式。

1项目管理承包（pmc )模式是业主委托管理模式 (委托专业机构进行项目管理）的一种，是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。

2风险型cm模式中，最大工程费用gmp包括工程的预算总成本和cm经理的酬金，但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。

3 dbo (design-build-operate,设计一施工一运营）模式，是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后，资产所有权移交给公共部门。

该模式目前通常应用于污水处理领域。

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