1 组织设计原则和程序。
1.1原则
运行有序、层级清晰、沟通及时、授权到位、机动灵活、统一指挥、权责对等。
1.2程序。
1.2.1设计原则的确定：根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数。
1.2.2职能分析和设计：确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。
1.2.3结构框架的设计：设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图。
1.2.4****的设计：进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。
1.2.5管理规范的设计：主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。
1.2.6人员配备和训练：根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员。
1.2.7运行制度的设计：设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度。
2 职能分解原则。
2.1职能分解的目的。
2.1.1将各项职能具体化，使之能够执行和落实。
2.1.2为后续的其他组织设计工作提供前提条件。
2.2职能分解的基本要求。
2.2.1业务活动的独立性：由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动。
2.2.2业务活动的可操作性：由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。
2.2.3避免重复和脱节：在职能分解过程中，既要注意避免同一管理业务在各项职能中重复列入，又要注意防止有的管理业务无人负责执行。
2.3职能分解的方法。
组织设计人员按照上述要求进行职能分解，应该熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验。在此基础上，运用组织理论的基本知识，采用逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。
3 管理层次设计准则。
3.1管理层次设计的其他制约因素。
3.1.1企业职能纵向结构。
纵向职能结构是通过职能分析，全面考虑了影响企业职能结构的各种因素，包括企业经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等等而设计的。因而它所规定的纵向职能分工的不同层次，反映了企业外部环境和内部条件的客观要求。
3.1.2管理层次设计必须有助于提高组织效率。
现代化大生产和市场经济要求企业组织具有高效率，即能够使人们以最低限度的成本实现组织的目标，这样的企业在市场竞争中才能生存和发展。这一客观要求对组织结构的各个方面都有影响，如果层次太少，致使主管人员领导的下属人数过多，超过有效管理幅度，那就必然降低组织效率。
3.2管理层次的设计方法。
管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行：
3.2.1按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。
3.2.2按照有效管理幅度推算具体的管理层次。
3.2.3按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。
3.2.4按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部调整。
4 职权设计基本原则及方法。
4.1维护统一指挥。
4.1.1实行首脑负责制。企业及其每一个部门，都必须也只能确定一个人负总责并实行全权指挥。
4.1.2正职领导副职。
4.1.3一般直接上级是惟一的。每个部门和每个人按正常的程序都只接受一个直接上级的领导，并对该上级负责和报告工作，其他上级领导的指令对该部门和个人原则上是无效的，特殊情况除外。
4.2保证责权一致。
4.2.1决策权、指挥权和用人权相统一。
4.3实行强制参谋制度。
4.3.1参谋机构和人员作为同级直线指挥人员的参谋与助手，他们提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但是，无权拒绝听取他们的意见。
4.3.2直线指挥人员在制定重要决策和计划之前，必须征询有关参谋机构和人员的意见，无权省略这一程序。
4.4授予参谋机构和人员越级报告权。
4.5对职权作出明确规定。
5 公司授权原则。
5.1统一指挥原则。在授权过程中，要求一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不准多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。
5.2逐级授权原则。企业内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织，不能越级授权。
5.3职权企业各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。
5.4职权与职责相对称原则。职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的义务，两者必须相称，行使职权的同时就应当负有相应的职责。
把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权。要避免有权无责或有责无权现象的发生。
5.5例外管理原则。在一般情况下，依据已有的规定由各级组织行使自己的职权并履行自己的职责。
但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。
5.6职权绝对性原则。企业内部的上级组织职权授给下级之后，不减轻上级组织的责任。
没有一个上级人员能够因为授权给下级人员而就对下级组织不承担责任。上级人员对下级人员的行为是负责任的。这种责任的绝对性，就要求遵循职权绝对性原则。
上级虽然授权与下级，但又保留着收回授权的权利。
6 公司基本组织规定。
6.1公司的业务全部按照下列原则执行。
6.1.1批示与命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达。
6.1.2各部门在明确界定的业务范围内，严格执行上级下达的指示与命令，顺利地完成各项业务。
6.1.3涉及到跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决；不允许有任何妨碍业务工作顺利完成的言行，并对结果承担相同责任。
6.1.4执**况与结果，必须及时、准确和全面地逐级上报。
6.2权限行使必须按下列原则进行。
6.2.1权限，原则上由直线指挥系统的各级管理者行使；但是，在必要的情况下，可以把一部分权限委让给非直线管理者来行使，但必须规定代行或委让截止日期。
6.2.2权限行使的基准：权限行使者只能在权限行使规定范围内行使权限。
6.2.3权限的委让与代行：在权限行使者不能行使权限的情况下，原则上其权限由直线管理的上级代行，一旦权限委让给他人，或由他人代行，该管理者不得行使权限。
6.2.4对权限行使的干涉：直线管理的上司对下级行使权限，不得干涉；下级不得妨碍上级指挥、监督和控制。
6.3总公司组织机构根据性质共分四个系统：生产性系统、控制性系统、支持性系统、经营性系统。
6.3.1总公司组织机构（附后）
6.3.2总经理以下的组织单位为“部”、“处”、“科”，分工和业务执行以“部”、“处”、“科”为单位进行。
6.3.2.1生产性系统：f信乐味精、h信强化工（独立生产性系统）.
6.3.2.2控制性系统：a企管办、b财务部、c企管办、d总经理办公室e企管办。
6.3.2.3经营性系统：a销售总公司、b企管办、c粮食收储公司。
6.3.2.4支持性系统：a后勤处、b保卫处、c车队、d基建处、e医务室。
6.3.3“公司”首脑负责人由公司副总担任；“部”的负责人为“部长”；“处”的负责人为“处长”；“科”的负责人为“科长”；“车间”负责人为“主任”；“中心、室”负责人为“主任”。
6.3.4总公司业务原则上由“组织单位”分工负责；但在下列情况下可召开部门负责人会议。
a、当总经理或部门负责人的责权事务中遇到重大事项和责任范围广泛的企划事宜时。
b、当遇到事关整个公司，需要进行总体或综合协调、控制时。
c、当遇到某项需要会议讨论和审查事项时。
7 部门协调原则。
7.1部门协调的重要性。
企业的目标规划是通过企业中各职能部门去完成实现的，它就像一部机器，运作时每个部件都要运作且协调一致方能达到目的。企业管理也是一样，只有各部门整体运作，发挥有效的作用，方能实现预期的经营目标。因此，有效且及时的协调是组织运行过程中不可缺少的一项要素。
有人把协调说成是使组织紧密结合的强力胶。协调是组织内部相互间通过信息的传递、意见的交换、思想上的沟通从而达到认识的一致和行动的配合。协调的职能作用均已在组织机构的各部门中显示出它的必要性与重要性。
7.2部门协调的目的与内容。
7.2.1针对工作任务进行协调，其目的是谋求最先进的分工组合、最佳状态的工作配合，只有做到有效的人群互动，部门工作方能产生较大的效率。
7.2.2找出问题点，以集思广益的方式加以解决。
协调过程实际也是一个找出问题点的过程，企业每天的经营活动，必然会对事业产生各种各样的不同问题。问题不断产生与不断解决，方能推动经营活动运行下去。
7.2.3分离相关资讯，以充分掌握情况。
众所周知，企业经营活动中的人、财、物流动过程中同时还伴有信息的流动。协调过程本身就是信息的传递过程，以达到部门与部门之间的相互了解和充分体谅与配合。
7.2.4扩大彼此对事物的认同面，以化解冲突。
部门相互间经常有因认识不一而产生行动的不统一，这种情况如得不到解决，后果是很严重的，协调就是一种强力胶，粘合剂，通过它，达到对事物的共识，从而化解冲突以利于工作的进行。
7.3部门协调应注意的事项。
7.3.1协调要真诚。部门与部门之间就像树上的分枝，它们的作用、目的应是一致的，都为了企业生存与发展，在追求共同目的条件下，没有理由不真诚合作，不以大局为重。
7.3.2协调要及时。出现问题不及时协调好，则小问题可变大问题，因此协调要把握好时机，及时的解决问题。
7.3.3协调应作为制度而确立，任何组织的职能部门如没有协调的功能，它就无法存在和工作，同样，任何企业如没有有关协调的制度，这个企业就将是一盘散沙，不可能很好地经营。
7.3.4协调必须要克服本位主义。因凡是带有本位主义的观念就不可能顾全大局，就会导致协调过程中因无法沟通而失败。
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