c、听取员工的申诉并提出处理意见，报公司绩效管理小组裁决；
d、组织各部门对绩效考核的内容、指标、目标值进行修订、完善；
e、设立绩效管理专员，对全公司的绩效考核数据整理和分析，重点分析绩效达成和绩效管理上存在的问题，并以分析报告和改进计划形式提交公司绩效管理小组。
3、公司绩效管理小组：
公司需成立绩效管理小组，绩效管理小组组长为总裁，成员由各系统负责人、人力资源部经理等组成。主要职责：
a、负责审批公司绩效管理制度的制定、修订；
b、对各部门提炼的kpi指标进行审定和纠偏；
c、裁决员工对绩效考核的申诉；
4、对公司总裁的考核由董事会组织。
五、绩效管理循环。
绩效管理是包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核、绩效改善与提升四个循环往复的过程，缺少任何一环绩效管理的效果都会大打折扣。
六、绩效计划。
绩效计划包括各岗位在考核周期内应完成的关键业绩指标、工作计划。制定绩效计划既包括讨论确认关键业绩指标kpi及相应的目标值、权重、评分标准等，也包括对完成绩效指标任务的工作计划的沟通、制定。
绩效计划的制定应由上下级共同讨论后确定，将确定的考核内容填写到《绩效考核表》，报间接上级批准后备份一份交人力资源部。考核表应在考核季度首月的15日（第一季度在1月20日）前完成。
1、关键业绩指标kpi的确定。
关键业绩指标kpi指具体、可衡量的工作业绩指标，包括因岗位职责而需承担的业绩指标、公司年度任务分解而需岗位承担的业绩指标等。
1）公司根据战略及年度工作重点提炼公司考核指标，并以价值树分解、职能分解等方法逐级分解、提炼出各岗位关键业绩指标kpi，建立公司kpi指标库。每年1月，人力资源部根据公司战略调整、年度经营目标及职责变化，辅导相关人员重新提炼关键业绩指标kpi，及时更新公司kpi指标库，并于1月10日前下发各部门。
2）各部门根据公司kpi指标库，结合部门、岗位年度经营目标及职责要求，确定各岗位的年度关键业绩指标，并规划、分解到各季度。在各季度设置指标及目标值时，可根据经营要求的变化上下沟通适当调整。
3）关键业绩指标kpi设置必保目标值和挑战目标值。必保目标值是必须完成的目标值，是在目前公司资源支持下经过努力可以实现的目标值。挑战目标值指目标值较高，需任职者加倍努力才能完成的目标值。
一般建议必保目标值对应各关键业绩指标kpi的“90分”评分，挑战目标对应“100分”评分。
2、工作目标gs的确定。
工作目标gs指所在工作岗位为完成kpi、基础管理工作或阶段性工作而设置的阶段性工作计划的目标。工作目标gs的设置要求符合“具体明确、可衡量、有时间限制”等可客观评价的原则，确保数据可收集、客观、可评价。
3、权重。关键业绩指标kpi和工作目标gs的权重总和为100%，不限定kpi和gs各占多少权重。各指标的权重分配应根据岗位目的、阶段工作重点、公司任务分派等因素确定。
指标权重由直接主管主导，上下级双方讨论确定，原则上单个指标的权重不应低于5%。
由于关键业绩指标kpi和工作目标gs是根据岗位职责及阶段工作重点确定，所以不是所有的岗位同时设置kpi和gs指标，也不是岗位在所有阶段均设置相同的kpi和gs指标。
4、加减分项。
加减分项包括临时工作、任务单加减分及重大事件加减分。
1）临时工作评价是考核期初设置关键业绩指标或工作目标时没有考虑到，但考核期中公司增加的临时性、阶段性的重要工作时对相关员工配合程度及工作表现的评价，如某项管理制度推行。临时工作应在分派或推行的同时明确所涉责任人、考评办法及评分标准。具体评价时由主导该项工作的领导直接评价。
临时工作评价加减分建议控制在-5分至5分。
2）任务单评价是上级为落实工作任务而下达工作任务单，对所涉相关人员工作落实情况的评价。任务单下达时应同时明确所涉责任人、考评办法及评分标准。具体评价时由下达任务单的领导直接评价。
跨系统任务单应经总裁批准，系统内跨部门任务单应经本系统负责人批准。任务单评价加减分建议控制在-5分至5分。
部门联系单落实不到位的，需求提出部门可在考核时对相关责任人提出处罚建议，相关责任人主管应核实并作出相应处理。双方协调不一致的，可提请双方共同的上级裁决。联系单评价加减分建议控制在-2分至2分。
3）重大事件评价指对公司有重大影响的重大事件、重大事故、重大建议、重大科研贡献等的奖罚分，由公司总裁评定。人力资源部预先将公司可能发生的重大事件、重大事故、违规事件、重大建议、重大贡献等罗列，并提出加减分标准颁发。严重安全事故、严重案件实行一票否决，相关单位员工当季或当年绩效奖金为0。
临时工作、任务单评价和重大事件评价的加减分根据实际情况评价，没有发生时考核可不作评价。
七绩效实施与辅导。
在绩效实施期间，直接主管进行日常的绩效辅导与监督是保证绩效目标达成的重要保证，也是各级管理者的重要责任。
1、计划跟进与调整。
在计划执行过程中，原则上不得调整考核指标及目标值。但公司战略、经营目标及外部环境发生较大变化导致原定指标及目标已经不切合实际的，可在上下级沟通一致且不超过季中的情况下（超过当季中期的不得调整）调整、确定新的考核指标和目标值，报经间接主管批准后3天内报人力资源部备案。如岗位指标或目标值调整超过20%的，报总裁批准后方生效，季度考核才能按照新的指标、目标值评分。
2、过程辅导与激励。
直接主管应跟进各岗位人员计划执行过程，就绩效表现及问题与下属保持持续的沟通，对下属好的表现及时予以肯定、鼓励，帮助下属分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
3、中期回顾。
中期回顾是指在考核周期中分段对各项绩效指标的达成情况、工作计划的进展情况进行正式的总结与回顾，既有助于及时发现问题，确保绩效目标的最终达成，亦有助于上下级之间对绩效考核保持沟通，建立共识，尽可能避免到考核时出现上下级之间的意见分歧。
各系统负责人实行季度回顾，部门经理实行月度回顾，员工每2周回顾1次，可结合经营管理例会进行。
八绩效考核。
1、绩效考核原则。
1）公开、公正与公平：考核程序公开，考核结果向当事人公开；所有的部门适用相同的考核程序，且考核以工作业绩为依据，体现公正、公平。
2）客观性原则：用事实和数据说话，避免主观武断，缺乏事实依据。
3）目标导向原则：绩效管理以绩效指标和目标为导向。绩效目标的完成情况，将作为其绩效考核的主要依据，从而引导各部门/员工将注意力集中到改善自己工作、提升自身能力、完善管理体系、实现既定目标上来。
4）反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释，以达成上下级之间的共识，共同促进工作绩效的改善。
5）团队考核和个人考核相结合的原则：个人考核与公司考核、部门考核相结合，以树立“一荣俱荣、一损俱损、关心集体、团结协作”的团队精神，建立“个人与公司成果共享、风险共担”的发展理念，真正实现公司与个人的良性互动、发展。
2、绩效考核周期。
1）总裁实行年度考核，与年终奖挂钩。
2）系统负责人实行季度考核及年度考核。
3）其他人员在绩效系统的建立初期的第1个季度，实行月度考核（考核结果当月不奖罚），以利于员工对绩效管理系统的学习、了解。根据第1季度考核推**况再决定考核周期（下面暂以季度考核描述）。
3、绩效考核内容。
1）公司考核内容。
总裁绩效考核内容即为公司考核内容。
3）系统考核内容。
各系统负责人的考核内容为该系统的考核内容。
3）部门考核内容。
部门经理考核内容为部门考核内容。
4）个人考核内容。
个人绩效考核内容包括关键业绩指标kpi、工作目标gs及加减分项。
4、绩效考核程序。
直接主管记录员工绩效表现→直接主管与员工沟通绩效表现→责任人收集绩效数据→各主管按规定上报绩效数据→人力资源部组织财务部等相关部门整理核对绩效数据→人力资源部向各系统/部门分发绩效数据→人力资源部计算公司及系统/部门绩效评分→公司绩效管理小组审批公司及系统/部门绩效评分→系统负责人组织本系统员工绩效评分→人力资源部审批员工绩效评分。
1）直接主管记录员工绩效表现。直接主管应加强现场管理，及时解决现场问题，并记录员工绩效关键事件（成绩突出或问题突出的事件），尤其是绩效指标所涉及关键事件。
2）直接主管与员工沟通绩效表现。直接主管应针对绩效记录及时与员工沟通，总结成绩经验加以鼓励，**问题根源以求改善。一般要求在发生关键事件3天内应与员工沟通，防止绩效记录变成秋后算帐的黑本本，触发员工抵触情绪。
3）责任人收集绩效数据。责任人应根据本身要承担的数据收集责任及范围，定期进行绩效数据的收集、整理。
4）直接主管按规定上报绩效数据。各级主管应组织相关责任人按规定定期上报绩效数据。
5）人力资源部组织财务部等相关部门整理核对绩效数据。人力资源部组织财务部等相关部门根据绩效考核的需要，及时整理、核对各主管上报的绩效数据。
6）人力资源部向各系统/部门分发绩效数据。人力资源部整理好各系统/部门绩效评价所需数据，并在季后7日前分发到各系统/部门。
7）人力资源部计算公司及系统/部门绩效评分。人力资源部根据绩效数据和原定考核表计算公司绩效评分及各系统/部门绩效评分，并根据公司绩效评分进一步计算系统/部门的最终绩效评分。
8）公司绩效管理小组审批公司及系统/部门绩效评分。公司绩效管理小组于季后15日前召开绩效管理会议。首先由各系统负责人、部门经理汇报绩效完成情况、考核结果、绩效问题原因分析及未来绩效改善目标和计划，绩效管理小组成员展开认真、深入的质询和问题**，逐个系统/部门审定上季绩效考核结果、明确下季绩效目标及工作计划。
最后由总裁对全公司绩效完成情况进行分析，明确公司下季度主要绩效目标及工作计划。
9）系统负责人组织本系统员工绩效评分。各系统负责人、部门经理根据公司绩效数据对员工绩效进行评定，并分层级组织员工绩效面谈，最后确认绩效评分及下季度绩效目标、工作计划。
10）人力资源部审批员工绩效评分。部门经理以下的员工绩效评价由人力资源部审批。部门经理的绩效评分由总裁审批。
季度考核要求季后首月的15日前完成，年度考核要求次年的2月10日前完成。
5、绩效考核与奖金挂钩办法。
本绩效考核与奖金挂钩办法适用于除销售员、研发人员、生产工人外的其他人员。
管理制度绩效管理制度
绩效管理制度。第一章总则。第一条依据 员工绩效管理制度 制定本办法。第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。第四条本制度适用于基层专业及...
绩效管理制度绩效管理
绩效管理。第一章绩效考核管理概述。1 绩效考核的含义 绩效考核是从企业经营目标出发，对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业目标的实现 绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性规范 程序和方法进行的考评 绩效考评是对组织成员在日常工作中所表现...
制度绩效管理制度
永泰房地产集团 北京 绩效管理制度。2007年1月。一 绩效管理是永泰房地产集团 以下简称 永泰地产 战略目标实现的基础之一。绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对部门 个人工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高永泰地产整体的工作绩效，协助永泰地产实现战略目标。二 促进组织和...