一、 目的。
1、 为推动集团绩效管理的规范化、科学化，建立以责任结果为导向的绩效管理体系，充分发挥员工的积极性和创造性，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。
2、 为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人力资源管理与开发提供准确的员工绩效信息。
二、 适用范围。
适用于集团所有正式员工。
各事业部、地区公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。下属公司（事业部、地区公司）可自行制（修）订的绩效管理制度，报集团人力资源中心审核，集团ceo/总裁审批后，遵照执行。
三、 绩效管理的组织机构。
一) 集团绩效评审委员会。
人员组成：集团ceo/总裁、集团总监、事业部总裁/总经理、地区公司总经理。主要职责：
审批绩效管理制度、实施细则及相关制度；
审批年度绩效分布原则；
审批考绩评估与职级/薪资/绩效工资/奖金的关系政策，并决定考绩评估与职级/薪资/绩效工资/奖金的关系；
审批集团各部门、事业部总裁/总经理、地区总经理绩效指标，并最终审定绩效结果；
最终仲裁集团层面员工的评估申述；
审批绩效评估结果运用方案。
二) 集团人力资源中心
为集团绩效管理的政策拟定、指导监督机构。主要职责：
拟定集团绩效管理制度、实施细则及相关制度；
为推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持；
汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系；
协助组织集团各部门、事业部、地区的绩效评估工作的实施；
负责对各部门、事业部总裁/总经理、地区公司总经理绩效评估过程进行监督与检查、汇**计绩效评估评分结果；
协调、处理集团层面绩效评估的申述工作；
建立绩效管理档案；
负责将绩效评估结果应用于薪酬调整、奖金发放、职务升降、岗位调动、培训等；
三) 各级人力资源部。
为绩效管理执行的支持机构。主要职责：
负责对所属事业部、地区各部门各级人员进行绩效管理与应用相关的培训；
跟踪绩效管理制度执**况；
组织开展绩效反馈与辅导，汇总绩效改进建议；
协助绩效管理制度的推动和执行；
协助汇总绩效评估结果，维护绩效管理档案，形成绩效评估分析报告，提供改善建议；
协调、处理绩效评估的申述工作。
四) 各级直线经理
为绩效管理实施的主体。主要职责：
执行集团制定的各项绩效管理制度、实施细则及相关制度，掌握绩效管理知识并应用；
负责本部门绩效管理实施的执行；
指导、帮助员工确定绩效指标和目标值，制定工作计划并为员工制定考核权重；
与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈，并辅导员工制定培育或改进计划；
负责所属员工的绩效结果的评估，上报相关的绩效管理文本、**；
解答员工关于绩效评估结果的疑问；
按照流程处理员工申述；
提出绩效评估结果运用的建议。
四、 绩效管理体系的构成。
一) 绩效管理体系包括考核内容体系、绩效工作流程体系和应用体系。
二) 考核形式。
1、 月度/季度考核：考核的内容为月度/季度业绩目标，分月度/季度计划业绩目标和临时性工作目标。实施月度/季度考核的单位或部门在每月/每季度末最后1个工作日前完成有关考核，5个工作日后将考核结果或处理意见呈报至分管领导审批，由人力资源部审核备档。
2、 试用/晋升/调岗考核：考核内容为任职岗位应具备的工作能力、知识层次、工作态度、沟通能力和团队精神等方面。考核时间于员工的人事状态变动前的10个工作日组织安排，考核结果或处理意见呈报至分管领导审批，由人力资源部审核备档。
3、 半年度考核：适用于中高层员工。考核内容为任职者半年度工作业绩目标、工作能力、团队建设和价值观等方面。
通过述职会议的形式，采用问卷调查的形式进行评估意见收集，除各线直线经理，其他评估者均为匿名。分别在每年7月15日和次年1月15日前完成，具体操作按人力资源部的通知确定。
三) 考核对象。
1、 考核对象：参加年度考核的为每年7月1日（不含）前入司的（除集团ceo/总裁外）所有正式员工（不含试用期内员工和临时工）。
2、 调动员工：调动3个月以上的员工在现单位考核；调动未满3个月的员工由员工自主选择考核单位，并提前报人力资源部。
3、 晋升员工：按照晋升后的职务进行考核，但现各线直线经理需征求晋升员工原各线直线经理的考核意见。
4、 试用期员工：不参与年度考核。
四) 考核归属。
1、 实行分级考核，由各线直线经理考核直接下属，并由分管领导最终评定。
2、 事业部总裁/总经理、地区公司总经理的考核权由集团ceo/总裁或董事会考核。
3、 集团职能部门总监的考核由集团ceo/总裁考核。
4、 事业部/地区公司总经理以下员工的考核在事业部总裁/总经理和地区公司总经理处。
5、 集团职能部门总监以下的员工由各部门负责人负责考核。
五) 考核内容。
1、 考核内容体系包括kpi(key rerformance indicator)、工作任务、cpi (common rerformance indicator)和特殊项目。
1） kpi：是一种目标式量化管理指标，源于公司发展战略和经营计划，通过kpi体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动。kpi考核最终的业绩，是绩效考核的主要部分；
2） cpi考核：是一种基础性可评价管理指标，源于公司制度、流程和部门职能，通过cpi体系保障公司基础管理的正常运作。cpi控制过程行为，是kpi得以实现的保障，也是绩效考核依据；
3） 工作任务：对于项目型和管理型的工作进行考核的一种方式。基于考核期内临时产生的，作为一种特殊考核方式进行考核；或者是基于部门或岗位的考核指标难以量化，如职能部门，可将工作任务考核作为主要考核项目；
4） 特殊项目：设置一票否决考核项目，比如安全、恶性群体事件、职业道德高压线（****、偷盗、徇私舞弊等）。
2、 绩效考核以目标为导向，自上而下分解为公司级绩效目标、部门级绩效目标、员工级绩效目标。依靠绩效目标的牵引和拉动，结合360°考评、mbo等多种考评方式，促使员工实现绩效目标。
1） 公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本指标及其他节点指标。
2） 部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，在公司经营情况发生重大调整时，可根据实际情况进行修订。
3） 员工级绩效目标以部门级目标进行分解，根据部门职位特点并结合本职位的岗位说明书职责设定，同时考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。员工级绩效目标来设定，对于部门负责人关键以部门工作效果，kpi的达成率来设置；对于例行性岗位人员偏重操作规范，以cpi考核指标为主；对于职能岗位人员可以考核工作任务完成度来设置。
3、 各线直线经理与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同**达成绩效目标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。
六) 绩效管理的有效性。
1、 侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级领导者绩效管理能力的提升。
2、 绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。
3、 在绩效管理中，突出绩效考核对绩效改进的关键作用。绩效考核以业绩衡量标准/工作结果为导向对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调各线直线经理和下属的共同参与，强调沟通和绩效辅导。
五、 绩效工作流程。
一) 绩效计划。
1、 各部门工作计划：各部门负责人在规定时间前，将各部门月度/季度工作计划发至经营管理部；月度/季度例会上讨论确定各部门的《月度/季度工作计划表》，月度/季度例会次日17：30前，经营管理部负责将各部门的《月度/季度工作计划表》发至各部门负责人，并报备至人力资源部；
2、 员工工作计划：月度例会后2个工作日（最迟不得超过当月4号）17：30前，各级员工需将个人的《月度工作计划表》发至各线直线经理处，各各线直线经理需及时与下属进行沟通、确认后，在2个工作日内将下属的《月度工作计划表》反馈至下属本人，并报备至人力资源部。
二) 计划调整。
1、 计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内；
2、 计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变更，被考核人需于当月20日前填写计划删改申请，报各部门负责人处，如系上级领导关键任务的调整，则需上报分管领导批准，否则此项以未完成计。
三) 绩效沟通与辅导。
1、 各线直线经理根据员工经验与能力，对照《月度工作计划表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并及时反馈。沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取**沟通等方式。
2、 对新员工、考核结果评定为d（含）及以下的员工、业绩下滑员工要求定期（月、季度）安排一对一绩效辅导面谈，共同回顾上月度计划执**况。在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见，辅导下属制定员工《绩效改进计划书》并予以书面记录，由员工本人签字确认后呈交至人力资源部存档。
3、 人力资源部对绩效沟通的执**况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理。
四) 绩效评估。
1、 当月末，各部门各线直线经理需对下属《月度工作考核表》（以月初上交的计划表为基础）进行打分评估，并将评估结果以面谈方式反馈给下属。
2、 次月5号前，各部门需将《部门工作考核结果汇总表》提交至分管领导及人力资源部进行审核。
3、 次月10号前，人力资源部负责对绩效考核数据进行汇总，编制本单位《月度工作考核结果汇总表》，并计算出各员工的绩效工资。
五) 绩效申述及其处理
1、 提交申述。员工对绩效评估结果执不同意见的，先与直线上级沟通，若依然无法统一意见，员工可在得到绩效评估结果后5个工作日内进行申述，填写绩效评估申述表。
2、 申述受理机构。员工申述受理机构的顺序为部门负责人－事业部/地区公司分管领导－集团人力资源中心。所有员工申述都按此流程进行，不能越级申述，各级申述机构不受理匿名和越级申请。
3、 申述受理。
1） 部门负责人在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工各线直线经理进行协调、沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报事业部/地区公司分管领导处理。
2） 事业部/地区公司分管领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。
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