附件一：
总则。第一条基本目标。
一）让参与考核者不仅了解公司目标，而且要清楚自己的工作目标及自己的工作目标和公司目标之间的关系；
二）试用期满时作为解除试用或正式聘用的依据，并据此确定薪酬标准；
三）薪酬支付及薪酬调整依据；
四）升职、调职依据；
五）劳动合同解除、终止或续订依据；
六）分析员工优缺点，并开展有针对性培训；
七）让员工了解自身优点，自我改善；
八）强化考核者与被考核者之间沟通；
九）让公司高层管理层和人力资源部门及时了解公司人力资源状况，为员工设计合理的职业发展规划和培训规划，提高整个公司的人力资源管理水平；
十）企业价值观的有力保障。
第二条基本原则。
一）绩效考核制度必须得到员工普遍理解和认同，保证绩效考核制度有稳固的群众基础，必须坚持公开、公正和公平原则。
二）各级领导必须承担绩效考核的责任，按照管理权限和管理职责对下属做出正确的考核与评价是管理者的重要管理内容，绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中。
三）绩效考评的目的是为了员工改进工作， 提高工作效率。任何利用考核手段打击、压制和报复考核者的行为都将受到严肃处理（归口人力资源部门管理）。依靠考核者和被考核者的有效沟通，确保绩效考评制度取得预期效果，消除和化解绩效考评过程的矛盾与冲突。
四）各级考核者必须把绩效考核作为管理过程，有效地利用绩效考评工具，提高自己的管理水平。在绩效考评过程中，各级管理者在责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属不断发展，下属的工作表现与业绩是各级考核者管理绩效的重要体现。
五）被考核者中有通过个人自身努力，才能得到绩效考核制度的合理评价。被考核者有权了解个人的绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉（归口人力资源管理）。
绩效管理的责任。
第三条绩效管理组织。
公司成立绩效管理工作组，其组**员包括公司领导、职能管理部门负责人、技术业务管理部门的有关人员，人力资源部负责绩效考评的日常事务。
第四条共同责任。
绩效管理是各级主管经理、员工、人力资源部的共同责任。
第五条各级主管经理在绩效管理方面负有以下责任：
一）根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签订绩效协议。
二）通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成。
三）按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通。
四）根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。
第六条人力资源部在绩效管理方面负有以下责任：
一）制定员工绩效管理的相关制定，并负责组织实施；
二）提供与绩效管理相关的参考资料、**，开展培训与咨询（会同相关部门、人员建立健全考核指标体系并尽可能量化）。
三）确保绩效管理符合法律要求及绩效考评结果的运用符合公司的有关规定；
四）处理员工在绩效考评方面的申诉。
五）将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。
第七条员工在绩效考核方面负在以下责任：
一）与主管经理共同制定绩效目标及培训开发计划。在环境发生变化的情况下，与主管经理共同研究调整绩效目标。
二）执行绩效协议与开发计划，按月提交绩效目标完成情况，并提供能够确认自己绩效的人员名单。
三）积极、努力、创造性地开展工作，确保绩效按期、高质地完成。
绩效考核的执行。
第八条绩效考核的流程。
（一）确定关键绩效指标。
研究制定关键岗位的关键业绩指标；
听取反馈意见，进行必要的修改；
明确公司的战略目标。
（二）设定目标，签订业绩协议；
制定目标，起草经营业绩协议；
审批并签订关键岗位人员的业绩合同。
（三）进行经营业绩审核。
按时业绩协议进行考核；
召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因及成功经验，寻求解决方案。
（四）产行个人业绩计划。
根据评估结果，公司领导提出策略方向上的调整；
各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划，为下一期的业绩指标完成做准备。
第九条考核指标应遵循s mart原则。
一） 目标是具体的，即明确做什么，达到什么结果；
二） 目标是可衡量的，绩效目标最好能用数据或事实来表示（如时间、质量、成本等）；
三） 目标是可以达成的，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的；
四） 目标是与公司和部门目标高度相关的，体现出目标从上到下的传递性；
五） 目标是以时间为基础的，在一定时间限制内。
第十条考核方式、周期（见表一）
公司绩效考核根据公司管理状况和考核成本分析，采用关键绩效（kpi）考核，绩效考核采用上级主管考核；年末辅以素质（能力、态度）考评，采用360度匿名反馈测评。（见表一）
第十一条绩效计划。
根据关键绩效指标和公司、部门目标制定每个岗位绩效计划（见各岗位绩效计划）
第十一条绩效等级的划分。
1、综合交错法。
先用绝对标杆法对部门进行考核，赋予不同等级部门不同的系数。将部门员工的得分分别乘以该部门的系数，然后用强迫分配法对部门内的员工进行分级。
2、绝对标杆法（适用于部门、市场、生产等部门）
表10-3 绝对标杆法。
3、强迫分布法（适用于财务、行政、人力等部门）
第十二条绩效改善面谈。
绩效考评结果应当反馈给被考评人，并进行沟通。被考评人在接到绩效考评评价表后，应当在相应栏目签字，以表明同意评价结果。如果被考评人拒绝签字，应当由考评人在被考评人签字栏中注明。
面谈是管理者和下属就绩效问题达成共识，共同寻找绩效改善的过程。没有绩效面谈就谈不上绩效的改善。公司强制推行绩效面谈。
有效的改善面谈包括六个步骤：
1、 以坦诚、友善的态度提出问题。
2、 请员工协助提出解决办法。
3、 讨论问题产生的原因。
4、 找出合适解决办法，并记录。
5、 双方决定采取的具体行动。
6、 确定再次讨论日期。
第十三条绩效计划的调整。
绩效计划需要随着外部环境的变化而做调整，有两种情部。
1、 岗位的主要工作内容发生变化（如职责调整、临时重要工作项目）
2、 根据绩效的多次达成情况调整绩效计划，如果绩效目标多次没有达到，则需降低目标；如果绩效目标多次达到，则目标需提高。
第十四条绩效考核申诉。
申诉权利：考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。
申诉须知（申诉途径与方式）：被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向人力资源部提出申诉。申诉时须提交《绩效考核申诉表》及相关说明。
申诉受理：对提出申诉的，人力资源部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在5个工作日内，对员工的申诉做出答服。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和人力资源部存留。
考评结果运用。
第十五条绩效考核与薪酬挂钩的方式。
绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩，见表10-4和表10-5。主要体现为两种方式：
绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩；
一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩。
表10-4表10-5
第十六条绩效考核结果用于分配奖金（红包）
年终奖以月薪总额为基础，同时参考个人与企业绩效结果。
年终双薪奖=i×p×t×e
其中：i为年平均月薪。
p=为年度考核系数。
t=当年在职月数÷12
e为企业绩效系数。
年度考核系数=各次考核得分之和÷考核次数。
企业绩效系数如图。
表与员工关联度较大的绩效系数。
第十七条绩效与晋升的关联。
绩效考核结果是职务晋升的重要考核因素。人员晋升时，绩效占30%的份额，能力和态度占70%。
管理者的绩效等级与降级/免职：对于连续三次考核结果为“e”的管理者，除按表10-5中的规定降低其工资等级外，人力资源部还组织相关人员对其工作态度与综合能力进行全面评价，并根据评价结果向管理者的上司提出降其级或免其职的处理建议。
员工的绩效等级与调免职：对于连续三次考核结果为“e”的员工，除按表10-5中的规定降低其工资等级外，还应酌情将其调离原工作岗位，参加人力资源部组织的培训，经培训考核合格后可重新上岗，否则做辞退处理。
第十八条用于分析培训需求。
绩效考核的作用之一就是确立员工的培训需求，以求准确有效地帮助员工改善和提高绩效。
第十九条用于制定员工职业发展计划。
通过绩效反馈，可以帮助员工认识自己的优缺点，使员工改进自己工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断地改进和优化工作，有助于实现个人的职业目标，有助于发展个人的职业生涯。
管理制度绩效管理制度
绩效管理制度。第一章总则。第一条依据 员工绩效管理制度 制定本办法。第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。第四条本制度适用于基层专业及...
绩效管理制度绩效管理
绩效管理。第一章绩效考核管理概述。1 绩效考核的含义 绩效考核是从企业经营目标出发，对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业目标的实现 绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性规范 程序和方法进行的考评 绩效考评是对组织成员在日常工作中所表现...
制度绩效管理制度
永泰房地产集团 北京 绩效管理制度。2007年1月。一 绩效管理是永泰房地产集团 以下简称 永泰地产 战略目标实现的基础之一。绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对部门 个人工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高永泰地产整体的工作绩效，协助永泰地产实现战略目标。二 促进组织和...