修订记录。第一章总则。
1 目的。1.1 为了对集团全体员工的工作业绩、工作能力、工作表现进行客观评价，定量化地科学评估员工的综合实力、充分调动员工的工作积极性，提高工作效率，特制定本文件。
1.2 通过对本文件的执行，为员工在集团内的薪资调整、岗位调整、职务变更等人事决策提供客观依据。
2 适用范围。
2.1 本文件适用于集团各中心、各下属地产公司全体人员。
2.2 集团允许各公司在本制度的基础上，制定各自的绩效管理实施细则，按流程上报集团经集团总裁／董事长审批后执行。
3 名词解释。
3.1集团行政管理类如下：
集团董事会：集团公司董事长、总裁。
集团高层级：集团总部副总裁、董事长助理、总裁助理、中心总经理、总监；地产公司总经理、常务副总经理、副总经理。
集团中高层级：集团总部副总监、总监助理、高级经理；地产公司总监、总经理助理、副总监、总监助理。
集团中层级：集团总部经理（含副职）；地产公司高级经理、经理。
集团中基层级：集团总部经理助理、主管；地产公司：副经理、经理助理。
集团基层级：集团总部主办、员工；地产公司：主管、主办、员工。
注：员工含行政工勤人员（指维修工、清洁员、厨师及厨勤人员、驾驶员、保安、接待、服务人员等）。
3.2集团技术类：详见《集团公司与所属地产公司职位等级及职位称为对应关系》表（略）
4 职责。4.1 董事长／总裁负责：
4.1.1 制定绩效管理模式的原则。
4.1.2 对集团各下属中心／公司提出绩效考核目标／指标。
4.1.3 审批集团、各下属公司的绩效管理制度。
4.1.4 负责对集团总部各中心/部门负责人、各子公司负责人完成责任目标的情况进行检查确认，直接进行考评。
4.1.5 负责审批月/季度、年度绩效考核成绩汇总表。
4.2 行政人力板块各类人员负责的内容：
4.2.1 行政人力总监负责组织集团范围的月/季度、年度绩效考核，审核绩效考核成绩汇总表。
4.2.2 集团绩效管理专员（主管）/各公司人事负责人负责本制度的推进、执行。
4.2.3 行政人力中心绩效管理专员、各公司绩效管理专员分别负责统计和核算所负责范围内的员工各阶段绩效考核成绩，分别编制绩效考核成绩汇总表。
4.3 各公司总经理负责的内容：
4.3.1 在集团绩效管理制度的总体原则框架下，细化自己公司的绩效管理内容，组织制定本公司的绩效管理实施细则，并按程序上报集团经集团总裁／董事长审批后执行。
4.3.2 组织各级管理人员，检查本单位月度、季度计划的实施结果、确认完成状态。
5 绩效考核的原则性规定。
5.1 绩效考核的对象为集团全体员工。
5.2 绩效考核分为年度、季度、月度三个阶段进行。（详见表 1－绩效考核体系表）。
5.3 考核过程及结果使用必须坚持“以计划目标为基准、以客观公正为前提、以实际结果为依据”的原则。
第二章绩效考核内容。
6 绩效考核体系（详见表 1－绩效考核体系表）
表 1－绩效考核体系表。
7 考核的方式
7.1 月/季度计划工作情况：
7.1.1 各中心／部门及员工根据年度目标责任书内容进行分解，并结合本部门职能及个人岗位职责，综合拟定月/季度计划，再按照计划管理制度对其按程序进行考核。
7.1.2 月/季度工作计划原则上由本人拟定并申报直接上级审核，必要时可由其直接上级下达。
7.1.3 中层干部及以上人员每月通过月度经营会议（或计划运营会议）进行计划评价。
7.1.4 集团高层、中高层、中层及中基层人员原则上不进行月度考核，但需要收集月度评价的数据，以便季度运用。
7.1.5 集团基层人员考核每月计划及能力态度上级评价；行政工勤类员工不进行月度计划考核，但需要考核能力态度上级评价。
7.1.6 计划管理的其它内容按《计划管理制度》执行。
7.2 关于上级评价：
7.2.1 各季度最后一个月的20日前由行政人力总监分别与各公司行政人事部/综合部商定，完成能力态度的上级评价的具体内容及规则。
7.2.2 各公司的行政人事部/综合部、财务部、成本部分别由集团行政人力中心、财务管理中心、成本管理中心实行对口考核，在此指标中占一定比重。
7.3年度目标责任书：在每年年底，由集团行政人力中心组织各公司负责人拟定次年目标考核指标及内容（含kpi指标），经集团总裁/董事长审批后，由各公司负责人与集团书面签订。
7.4干部述职：每年年底（必要时年中），由集团行政人力中心或各公司行政人事部/综合部组织所在公司中层人员进行干部述职并考核评价，其中子公司副总经理（总监）及以上人员纳入集团层面述职；平级评价是根据工作紧密程度而定。
注：本项考核的特例：当管理干部没有平级时，由行政人力中心与行政人事部/综合部根据其工作接触频率及紧密程度，将其它部门的平级组合在一起进行考评。
1 考核流程：
1.1 月度考核的操作流程：
1.1.1 部门负责人以下员工的考核。
（1）月度计划考核由员工先自评，再由其直接上级评价打分，每月月底前完成。
2）月度工作计划的考核按《计划管理制度》所规定的计算方式执行。由集团行政人力中心绩效管理专员、各公司绩效管理专员分别收集汇总，次月3日前完成。
3）员工的能力态度评价由其直接上级按表打分评价，每月底完成。
8.1.2部门负责人及以上员工的考核。
每月底前，由所在部门负责人自行评价计划完成情况，再由各公司负责人于每月5日前组织相关人员召开计划经营会议（或计划评估会议），进行现场评价打分，同时对次月计划进行审核确定。
8.1.3所有绩效汇总资料，均必须在次月8日前报统计表时交集团绩效管理专员汇总备案。
8.1.4月度考核成绩在员工所在公司／中心范围内的公布，也可由员工所在公司／中心的第一负责人与员工直接交流。
1.2 季度考核的流程：
1.2.1 计划考核原则上与月度考核方式一致。
8.2.2能力态度的上级评价。由集团绩效管理专员、各公司绩效管理专员提前发出考评表，在第二季度10号前完成考评汇总报告。
8.2.3能力态度的上级评价与月度员工考核方式相同。
8.2.4绩效管理专员将全集团季度绩效成绩进行核算、汇总后形成的报告提交行政人力总监审核；行政人力总监在3个工作日内审核完毕，报总裁/董事长审批。
8.2.5经审批后的季度绩效考核成绩由绩效管理专员分发给被考核人所在的公司／中心，由其直接上级与下属员工当面进行绩效交流，提出改进意见。考核成绩公开发布。
1.3 年度考核的流程：
1.3.1 行政人力总监于每年12月30日前与第四季度合并召开绩效考核工作会，策划部署并组织实施年度绩效考核。
1.3.2 年度目标责任书由集团行政人力中心组织财务管理中心、成本管理中心、审计部及相关部门审核各公司度目标责任书，审计确认后的年度目标完成情况由集团绩效管理专员核算。
1.3.3 干部述职由集团行政人力中心在每年1月份，组织各子公司副总经理（总监）及以上人员及集团各中心/部门负责人及以上人员进行干部述职，干部的上级及平级在述职现场评价，其中上级分为直接上级及间接上级，权重比重为6:
4，各公司行政人事部/综合部、财务部、成本部的直接上级为该公司负责人及集团对口管理部门（人力行政中心、财务管理中心、成本管理中心），该项权重比重分别为:6。干部述职的内容由当年所取得的业绩、存在的问题、解决办法及措施、次年的施政纲要等内容，届时由集团行政人力中心制定统一模板下发各公司（详见附件1）。
1.3.4 集团绩效管理专员、公司绩效管理专员分别负责在每年1月中旬核算完毕全员年度绩效成绩，提交行政人力总监审核、总裁／董事长审批。
1.3.5 经审批后的员工年度绩效考核成绩由集团绩效管理专员分别知会给被考核人所在公司／中心的第一负责人，作为与员工面谈的依据。详见附件2
9.考核结果的运用。
9.1月/季度考核结果的运用。
9.1.1月/季度考核结果的使用：
月/季度考核的结果主要用于计算员工的下一月/季度浮动薪酬，其计算规则为：
下月/季度各月的浮动薪酬＝月度浮动薪酬标准×浮动系数×当月在岗率。
其中：月度浮动系数见表 2
表 29.2.1连续4个月或2个季度考核成绩低于70分的员工，可降职、降薪或调整工作岗位。
9.2年度考核结果的运用。
9.2.1年度考核结果的二级强制排序。
1）部门考核的强制分布。
根据各部门年度考核成绩，考核结果以集团公司和各子公司为单位进行强制排序，其部门成绩分为a、b、c三个等级，每个等级的对应比例为：
2）职位的二次强制分布。
部门排序后，部门内部的员工(不包括部门负责人)强制排序的比例根据部门考核的结果有所不同，比例为：
以公司为单位对部门负责人进行排序，部门负责人的考核等级分布比例与部门相同。
集团公司副总裁、董事长助理、总裁助理、总监、副总监（总监助理）；子公司副总监（总监助理）、总监、副总经理；集团总部的非部门负责人的高级经理、经理、副经理；参照部门排序比例进行分别排序，确定被考核人的绩效等级。子公司总经理，由集团总裁/董事长根据考核成绩参照部门排序比例，确定被考核人的绩效等级。该项集团总裁/董事长可以根据被考核人整体工作完成的实际情况并结合排序原则进行适当微调，但微调只能为正向上调比例。
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