管理责任部门：人力资源部。
分发部门列表：
为规范公司绩效管理工作流程，完善各级激励约束机制，并在遵循客观公正、业绩导向、持续沟通、发展为本的基本原则上，促进组织战略目标落地与员工个人发展，实现个人、部门和组织绩效的持续提升，结合本公司实际情况，制定本制度。
3.1全员绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效过程辅导、绩效考核评价、绩效结果反馈及应用、绩效目标提升的持续循环管理系统。
3.2绩效计划：是将公司业务发展战略和经营目标逐级分解，落实至各级组织和员工，并通过沟通达成共识，以制订个人绩效目标的过程。
3.3绩效辅导：是考核人在绩效期内，持续关注被考核人绩效表现，分析潜在的障碍和问题，并与员工进行沟通，帮助员工达成绩效目标。
3.4绩效考核：是按照既定的业绩合同、标准程序和方法，对员工绩效期内的工作业绩表现进行考核评价，确定绩效结果的过程。
3.5绩效反馈：是考核周期结束后次月，考核人与被考核人进行面谈，在总结其绩效表现、肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，使双方就评估结果达成共识，并制订绩效改进计划的过程。
3.6业绩指标：包括客户维度、财务维度、运营维度和学习与成长维度四类指标；其中客户维度指标是对与客户相关工作的质量评价；财务维度指标是对岗位承担工作的效益和成本质量评价；运营维度指标是内部工作流程的执行和落地情况的评价；学习与成长维度指标是指部门、岗位对员工学习、成长与个人发展承担的工作质量的评价。
3.7关键管理主题：是围绕公司的阶段工作重点设置的指标，包括制度、流程与工作标准建立、组织建设、知识积累等。
3.8加减分项：是调整项，主要针对获得奖项、突出贡献、创新、违规、重大失误等设置加分或扣分项。
3.9操作类员工：指一线岗位员工。
4.1公司绩效管理领导小组职责。
公司绩效管理的领导机构为公司绩效管理领导小组，组长为公司负责人，组员为公司管理团队成员；其主要职责有：
4.1.1审核和审批公司管理团队(不包括公司负责人)、公司各项目/职能部门负责人的业绩合同；
4.1.2审核、审批和反馈公司管理团队(不包括公司负责人)、公司各项目/职能部门负责人的业绩考核结果；
4.1.3处理重大的员工绩效申诉。
4.2公司人力资源部职责。
公司绩效管理的执行机构为公司人力资源部，其主要职责有：
4.2.1制定并执行公司绩效管理制度；
4.2.2组织编制本公司管理团队(不包括公司负责人)、各职能部门/项目负责人的业绩合同；
4.2.3组织各级员工 (不包括公司负责人)、各项目/职能部门负责人和员工各周期的考核，并汇总分析考核结果；
4.2.4指导、协调和监督各级员工绩效管理工作，跟进绩效辅导与反馈过程；
4.2.5汇总分析本公司内各级员工的业绩考核结果，推动落实绩效结果在员工薪酬、晋升、培训与评优中的运用；
4.2.6受理本公司内各级岗位提出的绩效申诉。
5.1考核人、被考核人及信息提供者是绩效管理实施的主体，承担全员绩效管理的具体实施工作。
5.1.1 被考核人：指承担业绩合同约定绩效责任的主体。
5.1.2 考核人：指对业绩合同达成情况进行评价的责任主体。
5.1.3 考核信息提供者：指提供被考核人所承担业绩指标的具体完成情况的相关信息的责任主体。
5.2考核人设定原则。
考核人应了解被考核人的工作内容、工作目标以及考核标准，能够近距离观察其工作过程，熟悉被考核人的工作表现，通常是被考核人的直接上级，或被考核者所在团队的分管领导。具体由团队负责人或团队分管领导确定。
各层级岗位的考核人与各级员工的汇报线一致，考核人包括直接上级、间接上级和最终考核人。其中直接上级与间接上级均为考核建议者，其评分不直接占权重。
5.3直接上级、间接上级与最终考核人职责。
5.3.1根据所在组织的业绩合同，与被考核人沟通、确定岗位指标及业绩合同；
5.3.2为被考核人提供绩效指导和及时支持，协助被考核者达成业绩目标；
5.3.3负责收集各方意见，对被考核者的业绩目标达成情况提供客观公正的评价；
5.3.4负责与被考核人沟通绩效结果，提出绩效改善建议，并对其职业发展提出建议。
5.4被考核人职责。
5.4.1主动了解公司绩效管理制度；
5.4.2参与考核指标的制定工作，明确自己的工作目标；
5.4.3与考核人积极沟通，及时解决工作中发生的问题，达成业绩承诺；
5.4.4与考核人沟通个人考核结果，共同制订业绩改进计划和个人发展计划。
5.5考核信息提供者职责。
5.5.1根据业绩合同的指标定义，及时提供相关数据或信息，并负责解释；
5.5.2负责分析和提供指标相关信息以及历史数据，协助设定目标值；
5.5.3负责对其他部门相关定性的业绩指标进行客观评价。
6.1业绩合同绩效指标类型及设定原则。
6.1.1组织业绩合同的绩效指标类型包括客户维度指标、财务维度指标、运营与学习成长维度指标（量化）、运营与学习成长维度指标（非量化）、关键管理主题及加减分项等几类指标；
6.1.2一般员工业绩合同的绩效指标类型包括客户维度指标（量化）、财务维度指标（量化）、运营与学习成长维度指标（量化）、运营与学习成长维度指标（非量化）、关键管理主题（非量化）及加减分项等几类指标；
6.1.3考核指标设定必须符合具体、明确、可衡量、可控性和及时性等基本原则；
6.1.4绩效指标的数量选择以精简为原则，突出重点，原则上不超过10个指标（不含加减分项），具体可由部门绩效目标分解确定。
6.2业绩合同绩效指标。
6.2.1考核指标设定必须符合具体、明确、可衡量、可控性和及时性等基本原则，数量选择以精简为原则，突出重点，原则上不超过10各指标（不含加减分项），单个考核指标权重不得低于5%，原则上不高于40%。
6.2.2量化指标：是可以数据予以量化的指标，包括第三方评价等可以设定量化目标值的指标，应设定清晰的指标描述（即计算公式或衡量标准）；
6.2.3非量化指标：是需要由主管、上级领导或其他人员评价的定性指标，须设定清晰的评价标准（即明确得到50分、100分和150分时的评价标准）。考核评分时采用8档评分，即；
6.2.4加减分项：应设定清晰的加减分标准；单项加分标准不应超过3分，加分总和不超过15分；减分总和不设上限。
6.4业绩合同。
6.4.1组织业绩合同。
公司组织业绩承担者为公司负责人，其考核结果代表公司组织业绩。项目/部门组织业绩承担者为项目/部门负责人，其考核结果代表该项目/部门的组织业绩，作为该组织强制分布依据。
各项目/部门组织业绩合同确定阶段应进行业绩合同评审，旨在通过集体评审使相关成员对组织业绩合同达成共识，提高业绩指标效率和合理性。组织业绩合同确定步骤为：
业绩合同评审内容应包括指标和权重是否合理，指标描述是否清晰，评价标准是否明确，数据**是否有可靠**，数据提供方是否知晓等。
6.4.2管理类员工业绩合同。
各部门管理类员工业绩合同的拟定前须召开业绩合同沟通会，旨在使团队成员清楚了解组织目标，分解落实各岗位重点工作任务，有效达组织目标，管理类员工业绩合同制定步骤为：
各考核周期组织负责人应组织期初绩效沟通，向团队成员传达组织当期业绩目标要求，确定促进组织目标实现的关键工作目标并分解至具体岗位，对衡量标准达成初步共识。
业绩合同沟通会可作为团队业务会议内容之一进行，仅有一名管理类员工组织科采用一对一沟通形成。沟通应根据各岗位关键职责进行，形成每位员工当期重点工作任务和目标记录。
6.5操作类员工绩效考核标准。
操作类员工的指标设定。根据《操作类员工考核标准》作为其绩效考核依据。
7.1试用期员工纳入绩效考核，形成月度绩效成绩仅作为试用期转正的评估依据，不参与强制分布和绩效奖金的发放；
7.2管理类员工转正后超过两个月的，应签订当期合同。
7.3晋升为管理类员工的，在晋升见习期内仍实行原月度绩效考核模式，晋升见习期结束后超过二个月的，应签订当期业绩合同；
7.4晋升为须承担组织业绩合同的岗位（项目/部门负责人），若晋升见习期结束后超过三个月的，应签订当年年度业绩合同；
7.5管理类员工转岗/借调，在调入部门在职工作时间超过2个月的，则由调入部门实施考核和强制分布，未超过2个月的在调出部门实施绩效考核和强制分布。如项目/部门负责人作为被考核人发生调动时，新接替的负责人直接承担组织业绩合同，不再新设。
7.6操作类员工转岗/借调，在调入部门在职工作时间为超过15天仍在原所在部门实施考核，超过15天则在调入部门实施考核；若调出时间超过一个季度，则需将调期月度绩效成绩及时告知原所在部门，由原所在部门汇总月度绩效考核成绩，并实施强制分布；若调出时间超过一个季度，则应在调入部门实施绩效考核并进行强制分布。
7.7休带薪长假的员工（如产假），在考核期内有在岗工作时间超2个月的，则应实施考核并参与强制分布；
7.8考核期内发生岗位调动的员工，必须在调动时点前完成在调出单位的业绩合同自评工作，考核期内发生岗位调动们那个的员工，如仅有一份业绩合同，在业绩合同签订的单位考核并强制分布；如有两份业绩合同，可根据时间长度加权确定最终的考核分数，并在调入单位进行强制分布。
8.1绩效考核周期内，如果公司业绩目标发生调整，公司人力资源部可组织和指导各部门/项目在当期调整相关岗位的业绩合同。
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