xxxx科技****。
第一部分计时薪酬。
1.0目的。
为了充分调动员工的工作积极性，使员工的薪资具有高度的激励性，从而让员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
2.0适用范围。
适用于芜湖红方包装科技****（以下简称公司）行管相关的所有员工，及部分需导入计时工作概念来计发薪资的生产员工。
3.0职责。
3.1各部门负责将薪资相关材料按要求准确传递和可能存在的争议解释工作。
3.2企管部负责根据薪资计算的相关标准及数据核算在职员工的总工资；同时依据考勤结果（含人员异动），按规定编制薪资表并完成报审，公示等程序。
3.3总经办分管副总经理负责薪资相关制度的编撰、调整、薪资报表的审核工作；
3.4财务部负责核对每月工资表进行审核并执行工资发放。
3.5总经理确定公司所有在职员工的工资级别、工资表的审批；
4.0作业要点。
4.1薪资概况。
4.1.1薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
4.1.2公司实行三e薪资体系，实行外部均衡、内部均衡、个体均衡的方式。薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。
4.1.3总体水平：公司根据外部市场状况结合当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
4.2薪酬体系。
4.2.1薪资分类：公司薪酬体系分为1至10等，每等分为1至15级，采取年薪制和月薪制。
4.2.1.1年薪制：公司部门经理（含）以上岗位，包括公司总经理办公会确定的其他实施年薪制的岗位，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。
4.2.1.2月薪制：部门经理以下岗位实行月薪制，其工作特征是以月度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。
4.2.2薪资结构（祥见下表）
4.2.2.1公司员工薪资收入包括以下几个组成部分：
1)固定工资：包括基本工资、工龄工资、岗位技能工资。
2)浮动工资：即绩效奖金。
3)福利工资：包括各种社会福利和企业福利等。
4.2.2.2行管人员薪资结构表。
4.2.2.3一线关键岗位核心岗位员工（技术或管理转化体现）计件薪资表。
4.2.2.4计件员工薪资表。
4.2.2.5薪资确认。
1)行管人员。
a)行管人员范围，生产部以部门经理（含部门经理、采购部及计划人员）以上岗位人员为行管人员；商务部、企管部、品质部、储运部、财务部所有办公室工作人员为行管人员。
注：不能执行记件的生产管理或其它不宜执行计件工资的岗位人员（含阶段性工作调整），按行管人员的相关标准执行，具体详见工资对照表；
b)行管人员薪资，在员工入职之初，由企管部按公司规定和入职员工协商试用期薪资（不低于目标岗位的80%），转正后待遇等事项，并与入职员工签订薪资约定确认单，告知员工月度薪资收入、加班、超时服务等事项以及薪资构成和分布情况，由入职员工签字确认后执行。
2)一线关键核心岗位员工（技术或管理），一律执行计时价值转化计件工资体现制。按公司计件标准执行，不能执行计件标准的主机手、车间主任等岗位，按岗位价值标准系数结合公司计件转化规则执行（详见公司《计件、计时工资转化规定》）。
4.2.2.
6有效薪资定性原则，公司及部门管理人员的编制以不突破下列原则为有效薪资原则，超出编制的管理人员，若无总经理（或授权副总经理）的批准文件，该部门的所有管理人员一律不予计发薪资。
1)部门按基层班组的管理幅度与员工占比为员工总数的2%，中层车间主任管理幅度与班组长占比为班组长总数的33%；部门经理的管理幅度与车间主任占比为车间主任总数的14%；
2)公司按分管副总经理的管理幅度与部门经理的占比为部门经理总数的14%；总经理及执行总监与分管副总经理的占比为副总经理总数的33%。
4.2.3薪资描述：
4.2.3.1行管人员计时工资：
1）基本工资：为应加部分，公司基层员工的基本工资：600元/月，公司基层员工包括公司所有助理级（含助理级）以下员工；公司中高层管理人员：
700元/月，公司中高层管理人员包括公司所有经理级（含经理级）以上员工。
2）岗位津贴：针对岗位工作性质不同，给与相应的补贴，包括保密费、高温补助及其它补助等。
3）工龄工资：为应加部分，体现了员工的工作经验和在本企业的服务年限对于企业的贡献。按月计发不作累计，1年以上3年以下（含3年）20元/月；3年以上5年以下（含5年）50元/月；5年以上8年以下（含8年）100元/月；8年以上为150元/月。
4）绩效：为应加部分，详见《员工绩效管理办法》。
5）加班：为应加部分，超出国家规定的月应出勤天数薪资、小时加班和法定假加班根据公司依据国家规定制定的相关文件规定，薪资统一在薪资表中加班体现。
6）奖励：为应加部分，根据实际发生，按公司规定的流程进行提请、审批后应兑现的部分。
7）其它：为应加部分，岗位调整、职务任命或薪资计发错误的修正等薪资差额补足部分。
8）保险补助：为应加部分，保险补助是根据员工的实际情况，员工本人自觉自愿向公司提出书面申请，将公司应承担为员工购买保险的金额，计发在薪资中的一种福利补助部分。
9）应发小计：员工当月应该实际获得的薪资总额，是前九项收入的总计部分。
10）迟到/早退：为应减项，根据当月考勤记录统计结果来确定额度的部分。
11）漏刷、旷工：应减部分，上下班没有打卡和无故不到岗位工作的情形（未办理请销假手续），其工作由他人代为处置的部分。
12）病事假：为应减项，根据实际发生来确定计发额度的部分。
13）赔偿：为应减项，根据实际发生和提请、报批等结果来确定额度的部分。
14）借款：为应减项，根据财务反馈的单据信息，将员工向公司的借款在薪资中予以减扣部分。
15）水电房租：为应减项，根据员工宿舍查抄水电表度数的结果，确定实际应减扣金额部分。
16）社保：为应减部分，公司为员工购买保险（保险补助同时停发），员工应自行承担的金额，并由公司代扣代缴部分。
17）其它：自动离职、收银差异、入职不满一个月的缺勤天数等薪资差额部分。
18）实发工资：实际应发的工资总额，为员工当月应发小计减应扣小计的值。
4.3工资等级的确定：公司根据岗位的特征对所有岗位进行分层、分类和分等，即将所有的岗位分为：总经理、副总经理、总助、经理、主管、专员、员工十个等级（其中员工分为三个等级）。
4.2.3.2一线关键核心岗位员工及计件员工的薪资。
1）共性项目同上；
2）计件薪资，按工序和车间进行划分，详见《计件薪酬制度（草案）》及《计件标准手册》。
4.4入等入级：
4.4.1工资入等入级，试用期以目标岗位同等级的80%为标准；公司岗位入等的具体执行标准为：
统一纳入薪资标准计算，并根据在公司的服务年限计算工龄工资合并为薪资总额（详见薪资标准表）。
4.4.2工资定级时还要结合对每个员工的职业水平（职业修养和职业能力）评价后的结果。
公司普通员工的工资定级直接由企管部和各部门主管协商后确定；公司中层管理人员和业务骨干的工资定级应由企管部初步评定，将结果交“绩效考评委员会”审批后确定；公司高层管理人员和核心人才的工资定级直接由公司总经理（执行总监）和绩效考评委员会确定。
4.5薪资作业：
4.5.1年薪制。
4.5.1.1年薪制总则。
1)目的：为适应建立现代公司制度的需要，合理确定经营管理者和核心人才的收入水平，充分调动公司主要经营管理者和核心人才的积极性和创造性，确保公司战略发展目标和年度经营目标的实现，特对公司核心人才和经营管理者实施年薪制。
2)依据和形式：公司年薪制是以年度为单位，依据公司的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营管理者和核心人才基本年薪、绩效年薪和奖励的一种分配形式。
4.5.1.2年薪制的范围。
公司中高层经营管理者，包括公司部门经理（含）以上岗位；经总经理办公会确认批准的实施年薪制的核心人才，包括核心基层人才、核心销售人才（包括核心销售管理人才）等。
4.5.1.3年薪的构成。
公司年薪由基本年薪、绩效年薪和奖励三部分构成。
1)基本年薪的核定与发放。
基本年薪即为按照公司工资标准确定的实施年薪制人员的工资，基本年薪每个月发放一次。
2)绩效年薪的核定与发放。
绩效年薪是指依据实施年薪制的人员实际工作业绩，以基本年薪为基数，按一定办法约定或计核的年度绩效收入。绩效年薪主要依据销售量、销售收入和利润总额的增长幅度、员工年均工资增长率、所负责部门经营管理的改善、经营者自身的能力等多项考核指标(采用加权法)。年薪制具体考核的指标与目标任务在年初实施年薪制人员上岗之前确定，上岗之前必须与公司签署《芜湖红方包装科技****年薪制年度绩效合约》。
公司绩效年薪分为五个等级：2万元、5万元、10万元、20万元和40万元，其中销售类人员实施10万元或以上年绩效年薪的岗位必须在年初交纳一定的风险金。
3)奖励。对于享受年薪制的人员，如果年度表现非常优秀，而且年度实际完成的业绩要超出年初与公司签署绩效合约约定的业绩，公司可以给予一定的奖励。奖励额度由绩效考评委员会提出，经公司总经理办公会批准后直接发放给相应享受年薪制的人员。
4.5.1.4绩效年薪风险金。
实施年薪制人员上岗时，以基本年薪（年度基本薪资总额）1-2倍的数额缴纳风险抵押金。风险抵押金以现金或有价**、房产等缴纳、抵押(其中现金部分不低于70%)。具体操作按绩效合约执行，凡当年度发生扣减风险金，年薪制实施者如继续下年度实施年薪制的，应按规定补足风险金，否则不得在原岗位继续任职。
4.5.2月薪制。
薪酬管理制度范本工资薪酬管理制度
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薪酬管理制度
目录。第一章总则 1 第二章薪酬结构 3 第三章薪酬水平 5 第四章薪酬计算 5 第五章薪酬管理 7 第六章附则 11 第一章总则。第一条目的。为建立具有兼顾内部公平性和市场竞争性的薪酬制度，努力实现员工在薪酬分配上的 责任与利益一致 能力与价值一致 风险与回报一致 业绩与收益一致 的目标，构建有效...