组织管理篇

一、组织与组织管理 1

二、组织结构概述 1

一）组织结构的定义 1

二）决定组织结构的因素 2

三）组织结构图 2

三、组织结构设计 2

一）在什么情况下进行组织架构设计 2

二）组织结构设计的原则 3

三）组织结构的设计程序 3

四、组织变革 4

五、岗位设计 5

一）岗位的定义及特征 5

二）定岗定编概述 5

三）定岗（岗位设计） 5

四）定编（含定员） 7

六、规章制度 7

1、组织：在《词源》上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组织”（organization）则**于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。

通用的定义为：所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。

2、组织管理（organizational management）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。

只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调高效地运行，保证组织目标的实现。

3、组织管理的任务：①组织结构设计、②岗位设计（定岗定编）、③规章制度。

像人体由骨胳作为基本框架一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构（organization structure）就是描述组织的框架体系。

组织机构与组织结构的区别】公司的组织机构是指从事公司经营管理活动的权力、决策、执行和监督机构的总称，是组织结构中从事经营决策和监督的最高层次。组织机构属于组织结构的范畴，处于组织结构的最高层。

五大因素：战略、环境、技术、规模和生命周期。

在探索战略与结构的关系方面，美国哈佛大学商学院的钱德勒 (在2024年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中指出：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。

他对美国70家大型公司，特别是通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗布克公司的经营发展史进行了研究，发现各公司在处理战略与结构的关系上有一个共同的特点，即当企业选择了一个新的战略以后，由于管理人员在现行结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变结构的必要性缺乏认识，使现行结构不能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理的问题暴露，影响了企业的效益，企业才将改变结构的问题纳入议事日程。企业组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力会大幅度提高，由此钱德勒得出一个著名的结论：

组织结构服从战略。

1）环境、实力、目标之间的平衡形成战略，战略的结果是实现目标。

2）环境的变化通过战略设计和战略实施影响组织结构的变化。

3）组织结构是企业的骨骼系统，是企业的运筹体系，是实现战略的手段。

4）战略需要实现目标的能力，结构形成能力。战略发生变化，企业能力相应调整，结构就要相应变革。

5）上期的战略实施形成现时的结构，下期的战略实施形成将来的结构。关键在于如何从现时的结构改变成将来所需要的结构。

6）结构的变革要确定战略要求的是部分改造，还是重新设计。

观点】战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。（《华为基本法》）

透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：①公司的战略企图；②公司的基本管理架构；③公司的经营规模；④公司的类型，如**型、研发型、生产型等等。公司的业务重点；（公司的组织结构应视为公司的机密）

组织结构图应包括：①公司名称、logo；②标题，其中应该包括”组织结构图“字样；③发布的日期、版本；④结构图主体，以框、线、部门或岗位名称等构成；⑤读图说明、备注；⑥修改记录；⑦ 制作部门、制作人，批准人员签名等。

组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。

公司创立时；

公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时；

公司业务发生重大转型时；

公司经营环境发生剧烈变化时；

并购、重组后（m﹠a）；

1）服务战略和目标的原则；

2）统一指挥原则；

3）责权对等原则；

4）精干高效原则。

5）合理管理幅度原则；

6）执行部门与监督部门分设原则；

1）组织结构的单元构成——职能设计；

职能，是企业组织的基本单元，职能设计是以职能分析为核心，研究和确定企业的职能结构，为组织各层次、部门、职务和岗位的分工协作提供客观依据。

2）组织结构的横向设计——部门划分；

部门划分就是在任务分工的基础上，自上而下地对各种任务加以归类，根据不同的标准将相同或相近的工作并归到一起组成工作单位，形成专业化的工作部门。部门化的方式有职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化和流程部门化；

3）组织结构的纵向设计——层级设定；

组织的层次与幅度；

层次即纵向的组织环节，通常指各级行政指挥机构。幅度指一名主管（领导者）直接管理下属的数量。（在既定的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。

管理幅度×管理层次＝组织规模）管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。

影响管理幅度的因素主要有：①管理者及下属胜任工作的能力；②下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯的条件；③工作的复杂和难易程度；④工作的标准化程度及相似性；⑤组织与环境变化的速度；⑥组织的凝聚力程度；

组织的形态；

a、锥形（高耸型）组织；b、扁平化组织。

案例】最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。2024年，通用公司首席执行官韦尔奇，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，将通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层28层锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。

许多跨国企业的变革，也正反映组织的扁平化是一股挡不住的潮流。例如组织结构庞大的日本丰田汽车则把原先的21层决策等级，缩至直剩11层。

美国第三大钢铁企业纽可（nucok）公司，年销售额近40亿美元，拥有7000多名在同行业中薪酬最高的员工。然而，在这样大的企业却只有四个管理等级，正如肯尼斯艾佛逊总裁说：“公司里的任何人，只需要提4级，就可以坐在我的位置。

”，他认为：如果说一个管理者所能管理的下属人数是有限的，那么他认为那是管理层低估了部下的工作能力。纽可的有些主管，直接管理的员工达40到50人之多，他们干得同样出色。

因此，纽可把减少管理梯级、畅通的信息和分权管理，看作是增强公司的优势的有效途径。

扁平化管理得以在世界范围内大行其道的主要原因是扁平化管理有着不可代替的的发展优势：①企业机构轻便、管理成本大大降低；②信息传递效率提高、企业决策迅速、适应市场变化；③授权管理成为一种普遍趋势；④造就一批经营管理精英。

4）组织结构的类型选择——组织成型；

直线型、职能型、直线-职能型、事业部型、矩阵型、网络型、虚拟企业” （作者注：1、当前公司常用的是直线—职能型、事业部型组织结构；2、案例图到处都可以找到，此处略）

网络型结构：是一种以只完成价值链某些活动的组织自身为中心，连接承担价值链其他活动的其他外部组织形成的结构形式。

5）组织结构的权利分配——职权设计；

职权指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权职位紧密相关，跟个人特质无关。职权分为三种形式：直线职权、参谋职权、职能职权。组织中的权利分配分纵向和横向两方面。

如果不对职权做出十分明确的规定，则很可能引起职权关系的模糊和混乱。因此要做到：①全面而具体地规定职权。

要将各部门及主管人员的每一项业务活动的职权，都统统加以规定，不能遗漏，而且，规定必须尽量具体，切忌抽象的、概括性的表述。②用科学准确的用语规定职权。为了避免理解上的分歧，对职权的规定，应措词科学、表达准确，而不应采用导致错误理解的表述。

③以书面形式规定职权。口头形式的准确程度、规范程度较低，书面形式避免了这种不足，而且便于检查核对。如建立专门的职权系统表，或体现在职务说明书中。

变革和创新不是为了成功，而是为了生存。pepsi公司ceo曾经指出：最坏的管理法则是“如果没有损坏，就不要修补”；在今天的经济中，“即使事物没有被损坏，你也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。

” 企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须发现组织变革的征兆，及时进行组织变革。

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