一、 当公司考核的基本情况：
当前我们的考核模式主要是对员工的考核，对于中层管理人员没有较大的促进作用，这样中层管理人员就成了管理的工具，相应的工作压力全部集中在高层不能释放。同时目前的考核方式不能很好的把公司各项管理串联起来，一个好的薪酬考核体系会将公司各种管理功能调动起来，他并不是一个单纯的考核模式，实际上是公司管理模式的一个整体变革。
二、新建考核模式：
当前建议公司的考核模式更改为：公司考核部门——部门考核员工的模式，实行这种模式的优势为：
1、 提升部门主管的责任意识和管理意识。
管理是集权责为一体，公司赋予了管理者相应管理权限，那么就必须体现出相应的管理责任，这个管理责任怎么体现，就是通过对管理者提出更高要求，让他们发挥主动意识、积极改变工作态度和工作习惯，通过内部组织、沟通、协调、培训和管理，提升员工的积极性，主动性，从而实现公司的经营目标，从而实现团队1+1〉2 的效果。这个目标怎么落实，那必须通过科学有效的考核模式予以体现，2、 降低公司的经营风险和压力。
目前公司的所有管理压力都集中在公司层面，我们张总和陈总的压力非常大，目前生产任务、品质质量、安全事故、客户关系等等全部集中在他们身上，他们属于公司的高层管理，他们更多的工作应该是保持清醒的头脑，从战略上予以宏观把握和指导，然而目前他们绝大多数的时间都在疲于应付一些日常的事情，而且各种矛盾积压在他们身上不能释放，老总也是人啊，不是神，神马也有成浮云的时候。
因此如何释放这种压力，那最好的办法就是把压力释放。把一些权力下放，只有把权力下放以后，才能实现权责的很好统一，加强中层和基层管理人员的责任意识。
如何加强？那就是考核，把团队的薪资绩效与主管的绩效，与个人的绩效挂钩。部门工作没有完成，那肯定团队的绩效降低，如果团队绩效降低，那肯定个人绩效就更低如何提高个人绩效，举例：
部门的整体绩效是1，每个人的绩效是1，那么每个人的奖金基数也就是1，如果部门的整体绩效只有0.9，个人的绩效0.9，那么个人的奖金基数也就只有0.
81。所以考核的目的就是要求每个人都要努力实现个人的目标，从而实现部门的整体目标，再而实现公司的经营目标。在哲学上所谓的大河有水小河满，小河无水大河枯，也就是这个道理。
3、 是公司规范化管理的具体体现；
一个公司的管理好坏，体现在指标上就是执行力，执行力的好坏主要体现在公司的经营目标上，只有公司的预期经营目标实现，才能证明一个公司的管理到位。考核不是单独的管理活动，要想取得良好的绩效，既要加强部门建设、规范员工行为习惯，同时又要加强部门之间的沟通和衔接，那么这些东西都必须用公司的制度来体现，因此如果这些日常的管理做好，那么部门的绩效也肯定不能得到保障。绩效考核它涉及到很多的管理理论知识：
例如：pdca管理；smart原则；oec原则（日事日清的原则）、比较分析原则、5w3h1s管理原则、当然还有我们人力资源经常提到的“平衡积分法”、“kpi指标”以及“360评估法”、“20/80原则”。
4、 各部门、管理者、员工薪资体现的依据。
通过科学的考核体系，才能更好的体现一个部门、管理者和一个员工他们的工作成绩，才能成为部门工作完成的依据。
三、说完考核的重要性，那么接下来我要说的是我们的考核依据：
1、部门的考核依据：
公司根据经营指标、公司的管理指标编制公司一年的计划大纲。各部门围绕公司的年度计划编制本部门职能计划，这个职能计划必须围绕公司计划大纲中的指标进行，这些指标必须分解到每个部门每个季度、每个月甚至每个星期去完成。
为了完成这些指标，各部门可能需要采取一系列的管理活动，例如需要人员配置、需要编制一些管理的规则来约束和要求，有可能开展一些管理活动予以提高员工的积极性和工作的主动性。因此把这些工作安排全部予以书面列出来，形成方案并坚决地执行下去，这就是部门计划，把这些指标在分解到每个季度，每个月甚至细分到每个周，并分解到每个人每个季度、每个月和每周，这样就成了部门个人工作业绩考核指标。
这样我们的kpi指标就出来了，这个目标设置必须坚持的原则“smart”原则，即指标必须要具体，工作指标，不能笼统，一定要细化到每个点上，每个工作完成肯定都需要一个时间周期，这是最后的结果，但是我们可以把它进一步细分到每天完成什么，要达到一个什么样的结果，这样才算具体，这也就是所谓的工作节点。
指标必须可量化，也就是说这些指标是数量化的或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 这些指标是可以实现的，指标要实实在在，指绩通过部门努力、资源优化或者整合后可以实现，不能实现的目标是没有任何意义的；
指标要有时限性，指标分解后必须要有一个完成周期，无限时间需要完成的东西不叫计划。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不。
2、个人的考核。
上面说了，个人考核的依据就是部门的职能目标，个人的工作目标必须要围绕部门的完成，这个也要坚持上述原则，更要细化到每一个点上去，不然考核就没有依据。一般个人的工作分是由日常事务性工作、计划性工作和任务性工作。
日常事务性工作：比如：个人桌位7s的维护，个人文件的整体，日常经常性的点检，日常性的团队教育工作；这些一般不作为考核指标，最多作为一个部门管理的综合指标予以考虑；
计划性工作：就是围绕部门的月、周计划所进行的工作，这些工作是公司考核的重点；也就是所谓的kpi指标。
任务性工作，主要是指公司领导临时安排的工作、其他监管部门所发出的整改通知书或者是其他部门要求配合完成的事项经公司批准确认后的也算任务性工作；当然这也属于kpi指标。
上述计划型工作和任务性工作就属于我们的考核范围，也就是我们的kpi指标，必须予以考核。
四、新的考核的操作模式：
1、部门考核：
对于部门的考核目前可以分为行政性考核和生产性考核；
1） 行政性考核主要是对各行政单位计划性工作进行考核，对周、月计划进行考核，该项工作由公司授权行政管理部企业管理科计划管理员代为考核，在计划考核上，该人员代表公司，任何人无权干涉考核，考核结果由考核人、被考核部门负责人、公司总经理签字生效，oa予以公告。
主要考核的对象：行政管理部，人力资源部、采购部、财务部、制造管理部、品质保证部、技术部、安全环境部、工务部、生产各部门的行政性计划；
2） 生产性考核：
生产性考核主要是生产进度、生产品质、安全管理、设备使用、成本控制等；
主要考核事项：
制造管理部考核生产各科室生产计划完成情况、成本控制；
品质部考核各生产科的品质达标情况；
安全环境部考核生产安全、7s达标情况；
工务部考核设备使用和维护保养情况；
3） 交叉考核：
2、个人考核：
个人考核评定由部门主管进行考核，考核内容主要为：工作业绩指标考核，工作态度考核，工作能力考核；
工作业绩指标考核的原则是结果导向，主要考核的是结果，不管过程的好坏，过程再好，结果不好，工作不算完成；
工作态度考核：工作虽然未完成，但是个人已经努力的完成，考核过程；相关指标为：积极性、责任性、协同性和纪律性；
工作能力考核：主要考核在工作过程中所体现出来的创新性、沟通协调能力、组织能力知识运用能力和判断能力；
对于科室人员的考核，考核必须与个人沟通和评价，对不足之处以及扣分之处与员工予以指正以并员工予以改正，考核的结果须有本人签字同意，所有的考核结果均在oa公告上予以公告。
建议：公司考核到部门（科室），生产科室考核到班组，业务部门科室考核员工，生产班组考核员工，分管副总或部长考核科长，人力资源部设置标准的考核表，各科室、班组负责执行！
五、考核绩效基数的分配：
如何将考核与工资进行挂钩。
1、 确定公司每年的工资成本总额占公司利润的比例，也就是工资预算总额，这就要公司根据确定一年的销售目标（也可以是产能目标）、利润（或基于产能的）目标、工资预算总额等等经营指标。
这些指标必须分解到每个月，也就是说每个月的销售（产能）目标、生产性等都要提前确定下来。每个月结束后再根据实际情况计算每个月的产能达成情况、生产性情况、用工情况，把预算工资和实际工资相结合。只有这样才能更好的计算公司的人力成本，确定公司最终的净利润。
例如：根据年度经营指标，x月生产性确定，产能确定，工资成本总额应该占销售收入确定；
工资成本总额预算=
工资成本总额实算=
在该工资成本总额下，工资就与公司整体的产量挂钩，如果部门的生产性不能提高，那么整个部门的工资总额就会降低，只有努力提高生产性，那么部门工资总额就会加大，这样员工个人的工资待遇就会提高。举例：
公司某部门产量为1000t，订单**为9500元/吨，公司确定的生产性为20，部门工资总额占比6%，当月上班时间为20天，每天8小时，那么根据公司工时计算：
当月某部门的人均工资为：（1000×9500×0.06）×20×8/1000×20=4560元；
在根据不同工种的工种权数：例如：电焊工为：
1，那么电焊工党员的工资应该为：4560元，如果该员工的绩效工资占工资总额的60%，即该员工当月的绩效工资为2736元，再根据当月的考核系数例如为0.9，那么当月该员工的绩效工资为：
2462.4，那么该员工的最后工资总额为：1824+2462.
4=4286.4元。（加班工资根据加班率控制在该范围之内）。
2、 科长以上管理人员工资日常绩效和年终奖同样按比例在部门工资成本总额中予以体现，事务部门科长考核，与部门系数挂钩；
3、 公司对生产的考核只考核班组，班组员工由班组长来考核，班组总体绩效既定，实行强制性绩效考核，每个班组优秀（良好）考核和不合格考核占比分别为10%，其他考核均为合格。
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