领导人战略决策对于公司发展的作用**。
科尔麦克基公司战略上的失误。
本案例是从组织行为学的角度，从领导者、组织决策等方面，研究公司的战略决策对于公司发展的巨大影响。战略是指泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略是指公司根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
科尔—麦克基公司创立于“大萧条”时期，创始人詹姆斯安德森和罗伯特科尔发挥各自专长：安德森精于钻探设备和石油勘探，科尔善于开发市场、争取合同和敛取资金。科尔死缠烂磨飞利浦石油公司的老板飞利浦，说服他给科尔公司油井开挖的合同，并且投资给科尔公司两万美元，用以开发油井（“借鸡生蛋”）。
2024年，美国出现经济衰退。公司高薪聘请罗伯特莱恩任执行副总裁，迪安麦克基任公司的高级管理人员。麦克基带领公司先后发现了阿肯色州的迈格诺里亚油田和俄克拉荷马州西北面的油田。
科尔离开公司之后，麦克基升任公司总裁。公司抓住了美国战后对石油的巨大需求和冷战时对铀矿的巨大需求等机遇，并且制定了成为全能源公司的战略。但后来没有抓住石油危机的机遇。
再后来，由于劳动保障不到位，发生了“卡伦锡尔克伍德案”，公司的形象大大受损。由于开采铀矿时候不注意环保，造成核污染，遭到**谴责。公司业绩严重下滑。
后来，弗兰克麦克法森换下了迪安麦克基出任公司的董事长。麦克法森采取了一系列变革措施。
靠2万美元起家后，科尔—麦克基公司不仅在石油工业界出人头地，还定下了 “全能能源公司”规划。无数比它资金雄厚的公司在宏观经济不景气、竞争白热化的背景下被残酷淘汰，科尔—麦克基公司却得以生存并有所发展，这和它在初创阶段的个人、团队、组织三个层面的努力是分不开的。
图 1激励的心理机制。
在个人层面上，首先，该公司的创始人安德森和科尔具有强烈的创业欲望，他俩中，一个是“石油鼻”，长于以较少的钱去找到更多价值的石油，一个是敛财能手，想方设法去寻觅钻探合同。他们强烈的创业欲望使公司在前期困难的时期也得到了较大的发展。后期公司的接任总裁麦克基则是主任地质学家，他带领公司发现了阿肯色州的麦格洛里亚油田，投产后的利润提供了继续扩大再生产的急需资金，领导员工在第二次世界大战之后和冷战期间，积极拓展业务渠道，实施多元化经营，使科尔-麦克基公司成为能源开发的领导性公司。
安德森、科尔、麦克基，他们在进行这一系列选择或行为的时候，其实就是他们需求的外在表现。人的需求是多样的。需要是一种内在的静止的状态，一旦被激发唤醒，就会成为动机，而动机是可以引起并维持人的行为达到一定目标的内部动因，也成为内驱力。
该公司的两位创始人正是受动机的驱动，有着强烈的创业欲望，而后来的总裁有技术开发的欲望，这种动力就是驱动他们去行动的直接动力和原因。其次，科尔身上也极具体现领导者的特质。虽然初创阶段美国正值大萧条阶段，经济大环境不理想，但是科尔认准了俄克拉荷马城丰富的油气资源，果断开始了石油公司的业务。
他也是个敛财高手，挖空心思寻觅业务合同，靠“借鸡生蛋”的方法为公司业务展开提供了一笔及时的资金，又一次抓住了推进公司向前发展的机会。他和员工们使出浑身解数，承揽工程，变卖产业，筹集资金，尽力保持公司的运转。作为一个组织的领导者，科尔主导地位的作用是不容忽视的。
他具有公司家颇具代表性的几个条件，譬如组织能力、决策能力、善于应变、敢担风险等等。在创业和变革时担当了创业者的角色，经常站在监督者的角色发现改进的策略，在有危机或者形势严峻的情况下，承担问题处理者的角色，确定工作进度，合理分配有限资源。并且在签订合同的时候，担任谈判者的角色。
虽然在案例中，我们难以从关心人、抓工作两个角度，四个维度来判断科尔属于哪种领导行为代表，但是我们可以确定的是他是个抓工作的狂人，形成自己独特的领导风格，适应初创的公司环境，才得以带领他的员工保持公司的运转。
在团队层面上，主要表现在公司创始人的完美合作以及后来麦克基总裁的加入。在这个案例中，创始人安德森是“石油鼻”，长于以较少的钱去找到更多价值的石油，科尔则是敛财能手，善于寻找资金，寻觅钻探合同。他们在一起合作，组成了十分默契的创业团队。
团队成员的相互信任和技能互补是组织目标实现的重要因素。而其后加盟的麦克基，是主任地质学家，他有出色的勘探能力，最后带领大家发现了阿肯色州的麦格洛里亚油田，实施公司的多元化经营，对科尔-麦克基公司的发展产生重大的影响。我们可以看出他自身的条件正好是符合这个团队对人员素质的基本要求的。
在组织层面上，科学的组织决策也是该公司在初创阶段成功的一个重要因素。挺过大萧条之后，公司有了明显进步，开始增设办事处并发售**，当美国再次出现经济危机的时候，公司董事意识到领导人的重要作用于是不惜高薪聘请麦克基的加盟，从而使公司走上了一条新路。公司董事决定让麦克基的加入，以及麦克基加入之后公司得到良好的发展说明了这个决策的正确性。
总的来说，初创阶段的公司，在决策上是根据客观的环境和自身发展的条件，符合有限理性决策的要求的。
第一，合理的决策，使得公司迅速成长壮大起来。二战后，美国石油需求激增，公司扩大生产，这是一个战略上非常符合现实需要的决策。对于公司在多个领域的“第一”，一方面体现了公司的科研和实践能力，另一方面也是很好的对外宣传的成就，是公司的无形资产和亮丽的招牌。
这促进了公司的成长，也体现出公司崇尚竞争和创新的价值取向。
第二，开始向全能源公司进发，但没有放弃它传统的基本业务即石油业务的发展。在传统的石油行业，公司能够屹立不倒，主要靠的是公司在石油行业的不断创新。自研旋转式钻头并且钻出全国最深的垂直式油井、世界最大的海底钻探系统和新的科研中心，无不是公司雄厚的科研实力的体现。
这因为公司的持续发展奠定了坚实的科技实力。
图 2科尔—麦克基公司第一次结构改革后的治理结构。
第三，然而，公司在能源行业占据了有利地位后，公司的战略决策却出现了很大的失误。在石油工业出现了很大的变故时候（国际石油危机），石油输出国组织大幅调高石油**，美国国内石油**飞涨，这给了能源公司极大的机会。石油的利润增大，本应该促使麦克基公司在自己传统的优势领域——石油开采领域大有作为，但是，麦克基公司却舍本逐末，在自己的非优势领域越走越远。
麦克基进行了公司结构改革，组建新的煤炭和和核能公司，但这并不能从根本上改变公司的窘境。因为公司的根本问题在于，过度的扩展公司的业务领域，使得公司的经营无法集中精力，并且未能保持原本处于优势地位的石油开采业务的持续优势，在石油危机的历史机遇面前，无法保持足够的实力抓住这个机遇。
第四，对于公司在向全能源公司迈进的三个阶段的分析后，我们可以得出以下几个结论：（1）公司决策在第一和第二个阶段都顺应了市场的变化。。（2）公司十分重视创新和竞争。
在能源领域创造了许多个第一。（3）错误的多元化经营战略。（4）麦克基的公司结构改革治标不治本。
麦克基改革公司结构，组建新的分公司，这些工作都是在没有把握住公司的主要问题所在的决策，是在错误的战略决策之下做出的决策，因此无法彻底扭转公司衰落的趋势。
第一，环保成为世界共识，公司没有敏锐地感知到这一历史潮流，使得组织决策步步失误。公司在整个过程当中一直都没有反省，做出转向环保的决策，而是继续的保持一贯的战略，这是组织决策上的一个重大的不理性决策。
第二，组织文化——纯粹利润导向。科尔-麦克基公司的组织文化是以赚取最大的金钱利益为目的，忽视公司形象、内部员工、团队的建设。
组织文化具有导向功能，一个组织具有什么样的文化，就会激励员工朝着什么样的方向发展，更会引导整个公司走向其引导的结果。组织文化也具有凝聚作用，组织文化认同度高会使员工的凝聚力加强，对组织的期待和态度也有提高。
组织文化要适当的进行调整，以适应整个环境和内部环境的要求（组织文化适应性），但是显然，科尔公司在环保风波处于风口浪尖之时，仍然没有将环保提至文化日程，所以导致窘迫的后果。
麦克法森：在公司面临最窘迫的时候，麦克法森接替了董事长，他采取了一系列的变革措施，比如集中公司的物力财力在环保方面，卖掉铀矿等等，虽然没有能够在任职期间使得公司振兴，但是对于个人而言，麦克法森无疑具有公司家勇于负责、决策能力、勇于求新等等品质。
组织变革：组织变革（oc）是指，当组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求时，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，要求把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。狭义的组织变革，仅限正式结构的变革，广义的还包括行为变革和技术变革。
管理学家西斯克认为，当出现如下特征时：（1）主要功能显示没有效率；（2）决策形成过于缓慢；（3）有不良意见需要沟通；（4）缺少创新，没有新观念；此时，组织需要进行变革。麦克基公司显然具备了这些特征：
公司的业务进展缓慢，收入急剧下降；公司的劳动保护不力，员工的意见很大；业务创新毫无起色。
面对振兴这一难题，科尔麦克基公司面临的就是组织变革，做好组织的过渡仍然需要很多的时间和努力，不仅要通过教育、沟通、参与、谈判等方式，还要按照步骤一步一步进行。
第。一、组织发展历程简析。
** 1科尔—麦克基公司发展阶段示意。
我们可以将麦克基公司的发展历程概括成这样两个阶段：第一，初创阶段是公司的创造性成长阶段。该阶段里，麦克基公司通过大胆的创新和果断抓住经济危机的机会，使得公司持续成长。
第一次危机是科林公司陷于债务、税务、**限制，资金匮乏、人力短缺、产品持续跌价的泥潭。第二，向全能源公司迈进时候面对的危机是自主危机。由于公司自主决策的失误，导致公司陷于**和财务泥潭。
这说明公司刚刚处在企业组织发展的一个低阶短，只要公司抓住变革的机遇， 则公司的发展潜力还很大。
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