一、角色定位。
我们组选择站在工厂经理的角度进行分析。
二、案例中存在的问题。
本案例中存在两个问题，首先，咨询人员改变了交通玩具部门的工作布局，将原有的环形工作区域改为了独立工作单元。这种改变虽然方便了原料和成品的运输，但使员工的工作环境和工作习惯发生了改变。在原有环形工作布局下，员工们可以互相交谈，他们彼此熟悉对方的工作习惯和生产进度，他们不仅是同事，同时也是很好的朋友。
而改变了工作布局使他们工作时彼此独立，这不仅是改变了他们的工作环境，更改变了原来轻松惬意的工作氛围和同事们之间易于沟通、轻松愉悦的人际关系，这使得他们的工作效率下降。
其次，本案例中的企业负责人威尔逊先生和工厂经理都没有意识到引起效率下降的根本原因，他们一个认为应当通过加薪来提高员工的生产效率，而另一个将生产效率的下降归结于员工的有意松懈，认为这种生产效率下降的现象是勒索加薪的恶意表现。他们忽视了生产结构改变对生产效率的巨大影响，不从问题根本解决问题只会让情况变得更糟。
三、出现上述问题的原因。
由群体动力论可知，群体气氛会影响个体行为。在调整工作区间以前，交通工具部门按照环形方式安排八个员工的工作区域，这种结构使得员工们能互相交谈，工作气氛轻松愉快；在工作之外，相处也非常融洽。这种民主型群体能较好地满足员工的个体自尊需要，而使劳动生产率提高。
但是在交通工具部门重新调整工作区间，将工作区分成了八个独立的单元以后，员工之间不能像以前那样相互交谈，工作氛围也不如以前轻松愉快，和谐的工作关系被打破。这种**型群体不能很好地满足员工的自尊需要，致使劳动生产率下降。同时，工作区间改变后，群体规范被改变，员工之间俗称约定的行为准则受到影响，导致凝聚力和彼此的默契程度下降。
这些因素都会影响到员工的劳动生产率。
由群体凝聚力可知，群体的特点在某种程度上都受到群体凝聚力的影响。群体对成员的吸引力越强，成员坚守群体规范的可能性越高。成员共同性、信息沟通、成员对群体的依赖性等因素都会对群体凝聚力产生影响。
在交通工具部门按照环形方式安排工作区域的时期，员工每个人都能知道别人的工作习惯和工作进度，工作中及工作外都相处融洽，成员共同性高；工作中每个人都能相互交谈，信息沟通畅通；员工彼此之间在生活中也关系融洽，员工对群体的依赖性强。综上这些因素，使得交通工具部门凝聚力高。并且因此部门目标达成情况良好，凝聚力不断增强，由此形成良性循环。
但在工作区位改变以后，成员共同性、信息沟通、成员对群体的依赖性等因素都受到了影响，群体目标与组织目标产生了不一致性，导致员工的生产效率下降，目标达成情况不佳，员工的积极性也受到了影响，并因此形成了恶性循环。
四、解决方案。
一）方案一：沟通调和法。
由该案例给出的资料可知，原本八个员工是归属于一个群体，但在咨询人员的建议下，被分成八个独立的单元，等于形成两年之久的群体被强行解散，必然会影响其生产力。所以，工厂经理应当在现行的布局上进行改进并积极与员工进行沟通。
例如，将原本的八个员工分为两个部分，四个生产轿车四个生产卡车，同一类型的生产者的部门布局相对集中。这样既能提高有效运输，也能保持原先形成的非正式群体，利于员工在群体中找到归属感和安全感，从而增强凝聚力与士气，提高生产能力。同时，工厂经理可以安排八个员工定期更换所在的位置，减少工作的单调性，增进所有员工的情谊，避免产生小团体，影响整体员工关系和生产效率。
在管理者做出重大决策时（如此次的部门位置变更问题），应听取八个老员工的意见和建议，让员工对组织目标产生“主人翁”的感觉，因而愿意为它的实现和贯彻而努力，使工厂经理之后的行为更具影响力，组织目标更易实现。而不是自行决定布局更改，并认为员工是有意松懈，主观恶意揣测，不去了解生产力下滑的更深层次原因。
二）方案二：实际测试法。
根据上述分析，交通玩具部门的生产力呈现明显下滑，其原因在于工厂经理重新安排了部门的布局。如果管理者直接恢复原有的部门布局，那么可以提高该部门的工作效率和生产力，并恢复到原有水平。但是仍然不能解决其他部门的有效运输问题。
管理者需要在保持交通玩具部门的生产力水平与实现其他部门的有效运输之间进行取舍和权衡。为了做到这一点，管理者可以采取以下方法：
1、制定测试方案，制定几种交通玩具部门的布局模式。
2、根据测试方案，观察并记录在不同布局模式下该部门的生产力水平、其他部门的运输效率这两项指标。
3、通过比较不同数据结果，找出一种最合理的布局模式，既能保证该部门的生产力水平，又能在一定程度上实现其他部门的有效运输。
三）方案选择。
通过比较上述两种方案，我们发现这两个方案各有利弊。
第一个方案采取沟通策略，使得管理者能够了解员工的行为和心理，解除员工希望加薪的误会；一定程度上让管理者了解该部门员工作为一个群体，这个群体具有他们独有的工作分工和默契关系，这会影响该部门的生产效率。另一方面，管理者可能从员工那里得不到最真实的信息，而且可能会牺牲员工利益以达成组织目标。第二个方案采取实际测试策略，使得管理者能够得到员工实际的工作状况，结果比较可靠，有助于帮助管理者做出正确的决策，得出的结论具有科学性；另一方面，实际测试的方法增加了组织的成本，需要花费额外的人力、物力和财力。
是否采取此方案还依赖于管理者的取舍。
总的来说，我们认为可以将两个方案进行不同程度的结合，这样做的实际效果会更好。
五、启示。在案例中，交通玩具生产部门由八名员工构成，他们之间相互影响，相处融洽，所以工作效率很高。但工位的调整破坏了已有的平衡，使员工的安全需要、归属需要等受到了影响，最终导致生产率的下降。
作为组织的管理者，工厂经理聘请咨询人员，希望在不扩充硬件的情况下使生产效率得到提高，这种做法无可非议。但工厂经理不应该在没有充分了解各部门的群体特征以及群体发展历程的情况下，对工厂部门进行盲目的调整。他应该意识到交通部门在群体发展的五阶段模型中处于执行阶段。
在长期的工作中，交通部门已经形成了其独特的绩效规范，例如工作的节奏、工作内容定义、工作流程等，具有较强的内聚力。工位的调整会打破已经形成的既定规范，并且影响沟通的效率，导致生产率下降。此外还应该了解，工厂的其它部门处在群体发展五阶段模型中的群体形成阶段或**阶段，还没有形成既定规范，从而可以快速的适应变化并逐步形成其规范。
所以同样的调整在其他不太稳定的部门实施后生产力会提高。这是因为调整后的工位布局使员工不受其他人的影响，更专注于自己的工作。并且员工之间还没有建立情感依赖，因此沟通的需求不强烈，不会像交通部门一样因沟通而减少有效工时。
案例中的工厂经理不仅没有深入了解组织中群体的特征，甚至在问题出现后仍然没有意识到自己的错误，把生产率的下降归结为员工为加薪而产生的故意懈怠。同时工厂的创始人威尔逊先生在没有经过仔细观察认真思考的条件下，就听信工厂经理的片面之词，拒绝为员工加薪。这种行为不仅没有找到问题产生的原因，更加没有提出行之有效的解决方法，从而使问题长期存在并不断加深。
在现实生活中，上述问题很有可能发生。作为企业的管理者，要对群体绩效进行**，必须认识到，任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，群体战略、权力结构、招聘程序、奖酬体系等因素都会对群体运作提供某种有利或不利的气氛。所以，在决定是否实施某些措施以期提高群体生产效率时，需要进行全面深入的思考调查。
首先要做好背景调查，在此基础上制定高匹配度的团队策略并有效执行策略和团队规划，最后进行及时的调整和完善。当然，作为管理者还应该尽量提高组织的凝聚力，保证组织成员之间能有有效的沟通。为达到沟通目的，管理者可以引导和建立合理的沟通机制，从而使企业内部上下级之间，同级之间，有更多的机会了解、沟通，缓解工作压力，增进人际关系。
同时组织的领导者应加入到组织的各种群体中主动与员工接触，尽可能地参与他们的活动，从而保证对组织中群体信息的了解，便于管理者更好的决策。作为管理者，只有对组织有了深刻全面的了解，才能采取有效的手段提高组织的生产效率，才能保证决策的准确性。
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