一、角色定位。
我们组选择站在罗伯特的角度进行分析。
二、案例中存在的问题。
首先从案例中不难看出，罗伯特是一个非常善于推销且十分热衷于推销的人。这主要表现在他在大学中有着丰富的推销经历，进入环球公司工作两年后就开始洽谈百万元生意，六年底已成为领域中最出色的推销员，他对各种险种对非常精通，是公司的业务主干。罗伯特对于所处的行业有热情有天赋，且已经举得了突出成就，是行业中的佼佼者，但他却提出要转去做管理工作，这就是本案例中存在的第一个问题。
其次我们认为，罗伯特之前从事的一直是推销领域的工作且业绩优异，即使他想转去从事管理工作，也应当从较简单的管理工作开始，而不应该在初次转行申请时就申请“纽约事务所负责人”这么重要的职位。即使他大学本科攻读的是普通管理专业，但毕竟时间很久远了，且仅有理论知识而没有实践经验是远远不够高的。而且罗伯特在上学期间曾与多家公司联系工作，但都未成功，这说明罗伯特并不适合做管理工作。
三、出现上述问题的原因。
首先，分析罗伯特的需要。根据奥尔德福的erg理论，在相互关系需要层面，罗伯特每六个月必须接纳三个新的培训人员，他希望他们能够留下来同他一起工作更长一段时间，这意味着相互关系需要仅得到了较少的满足，他更需要得到的是相互关系需要。然而，他在申请芝加哥事务所领导这个岗位时，认为培训人员使他收获很多；与帮助他人成功相比，取得个人成就变成了第二位的事情；在公司中，罗伯特积极地协助公司管理人员作决策，因此，他认为自己正在发挥着管理者的作用，即使他没有很丰富的管理经验。
但是，他描述的“培训人员使自己收获很多；在公司中，自己积极地协助公司管理人员作决策”，这些更多地体现出罗伯特对相互关系需要的强烈和迫切。那么他之所以申请管理者岗位，是因为一个人可以同时有一个以上的需要，在激发高层次需要之前不一定要先满足较低层次需要。因此，罗伯特同时有相互关系需要和成长需要，他在未完全满足相互关系需要时，可以追求成长需要，这解释了他为何没有管理者经验而去申请管理者岗位的状况。
其次，分析罗伯特的动机。根据佛隆的期望理论，罗伯特对自己申请事务所领导岗位的行动将会达成目标的偏爱程度是较高的，即效价较高。因为，他认为自己已经有了许多经验，并且意识到自己正在发挥着管理者的作用，成为公司的管理者将是自己目前工作的自然延续。
另外，罗伯特认为自己申请这个管理者岗位成功的概率较大，即期望值较高。因为，他熟悉公司中最重要的推销业务，并且明确客户的重要性，他认为自己精通公司的经营哲学。同时，罗伯特认为他的工作绩效与所得报酬之间联系比较紧密，即工具性或关联性较好。
因此，得到管理者岗位对他的激励水平较高，他十分愿意申请这个岗位，成为公司的管理者。
最后，分析罗伯特的行为。根据归因理论，罗伯特的行为是申请成为芝加哥事务所的领导。他的这项基本行为主要归结于四个方面的因素，包括努力、能力、任务难度和机遇。
在努力方面，罗伯**作刚满两年就开始洽谈百万元生意了，到了第六年底，他已成为所在领域最出色的推销员。在这十年中，他的工作范围不断扩大，从普通保险到复杂的养老保险无不精通，他已成为公司的主要业务骨干。可见，他十分努力完成推销的工作。
在能力方面，他认为自己积极地协助公司管理人员作决策，意识到自己正在发挥着管理者的作用。但是，实际上他的能力还不完全达到一个管理者的标准，缺乏高成就需要。在任务难度方面，推销员的工作难度相对于管理者而言是较低的，他一直都在接受推销员的训练方法，并不适应管理者的工作模式，因此，他并不具备一个管理者的全部素质。
在机遇方面，他并未碰到一个很好的机遇。尽管他有申请事务所领导岗位的机会，他的对手玛丽相比他自己有更多的符合管理者的素质，这也是他的申请未被批准的一个原因。
综上所述，罗伯特更需要、更看重的是相互关系需要，即使他追求成长需要和高成就需要，他的经历使他不完全具备一个合格管理者的全部素质，因此他未申请成功。
四、解决方案。
一）方案一：目标设置激励。
1、 管理者方面。
1）目标难度。
当罗波特成为公司的主要业务骨干时，管理者应当向其提出更具挑战性和需要更多努力才能达到的目标。材料中提到，罗波特负责指导三个受培训人员并为他们提供六个月的培训，并且罗波特希望“他们能留下来同他一起工作更长一段时间，因为他们一旦弄明白他如何做交易以及他需要做什么后，他们对他来说是十分有用的”。在此后管理者应该给罗波特更多的自主性，分配更多的受训人员或加深培训深度，让罗波特在销售领域有更深的造诣。
2）目标具体性。
罗波特在成为“所在领域最出色的推销员”后，他就缺失了清晰的目标，没有前进的动力，所以当罗波特向最大的纽约事务所职位提出申请时，使委员会大吃一惊，因为这偏离了他所擅长的销售领域，转向了不熟悉的管理领域。管理者认为“他对他目前的工作应当是十分满意的”，这说明管理者并没有真正与罗波特交流其想法、给予他进步的方向和空间。若罗波特想要进军管理领域，管理者应该逐渐给予罗波特对培训人员的管理权，让他慢慢熟悉管理流程和方式，逐步成长为成熟的管理者。
2、员工方面。
员工对目标的接受度和承诺。
在申请成为高级领导人时，委员会主席向他提问“罗波特先生，您意识到您的工资将大副下降吗？此外，您知道作为一个部门的领导，您必须长年留在办公室处理事物，而不能比较自由地到各处旅行和推销吗？您能改变多年养成的生活方式，适应这样的工作吗？
”这其实就是询问罗波特对他所要完成的下一个目标的接受度和承诺。罗波特虽然在培训人员及协助其他管理人员作决策的过程中有一定的经验，但是他缺乏独立领导的经验，且不像玛丽一样有很高的成就动机，所以对于成为一个成熟的领导者，罗波特还需要重新审视自己对其的接受度和自己是否有成为成功管理者的能力。
二）方案二：员工参与方案激励。
员工参与是指为发挥员工所有的能力并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。根据双因素理论，员工参与方案通过增加员工在工作中成长的机会、责任和参与工作本身可以为员工提供内部激励。同样，有做出和实施决策的机会，然后看它们发挥作用，也有助于满足员工责任、成就、认可和自尊的需要。
罗波特在做推销员的工作时，会负责指导三个受培训的人员，并且罗波特希望能和他们相处更长时间，这说明了罗波特本身是希望能和同事、员工多交流、相处，气质属多血质。在罗波特参加候选人面试时，他表示与帮助他人成功相比，取得个人成就成了第二位的事情。培训人员使他收获很多，在公司中他积极地协助公司的管理人员做决策，这表明罗波特重视自身责任、成就和认可。
因此参与公司管理，和管理层多交流相处对罗波特有较好地激励作用。
罗波特员工参与的主要形式包括：
1）参与式管理。罗波特可以以员工的身份参与公司的日常管理，有助于满足罗波特成就、认可和自尊的需求，对罗波特产生较好地激励作用。
2）代表参与。罗波特作为代表参与公司决策，能对罗波特产生较好地激励作用。
3）员工股份所有制方案。可对员工股份所有制进行改革，给罗波特部分公司股份，让罗波特有较强的责任意识，从而对他起到激励作用。
三）方案选择。
我认为方案一更优。
因为罗波特目前的现状是缺乏对目标很准确的把握，因此管理层应该从这一层面上对罗波特进行帮助和激励，所以方案一更加适合罗波特的现状。
五、启示。经过案例分析我们可以看到罗伯特之所以要放弃擅长的销售工作转而从事管理，是因为他目前对从事管理工作有着强烈的动机。由erg理论我们能得出罗伯特的需要是一种成长的需要，即一种要求得到提高和发展的内在欲望。
并且从罗伯特过去的工作情况来看，他总想把事情做的更好，喜欢接受困难的挑战，并为自己的成功或失败承担责任。这种特征也决定了罗伯特将会对新的目标、新的岗位发起挑战。但是，他在过去工作中的成就并不能说明他是一位优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。
所以公司最后决定由玛丽出任纽约事务所的管理者。
在现实生活中，罗伯特式的人物比比皆是，那么他们该如何实现自己更高层次的需要，管理者又应该如何对他们的需要进行引导呢？通过案例我们可以得到一些启示。首先，一个优秀的企业会给员工带来满足感，也会使员工产生更高层次的需要。
如果一个员工产生了类似罗伯特的更高层次的需要，他应该先从小的方面做起，比如申请一个较小的事务所的管理者角色，而不是像罗伯特那样想直接成为重要的管理者，这样只会导致他的需要受挫，从而给自己带来不好的影响。只有在细小的工作中不断的证明自己的管理能力，得到领导的信任，才能一步步实现自己的需要。而急于求成，想要一步登天，只会像罗伯特一样无法实现自己更高的职业发展需求。
这是员工自己在面对更高层次需求时所应采取的行动。那么公司的管理者在面对员工更高层次的需求时又该怎么做呢？我认为为了有效调动员工的积极性，在企业的管理过程中，管理者应当了解员工的需要并对这些需要进行具体的分析，然后有针对性的根据员工的需要制定相应的激励措施。
同时企业应该发掘出员工的理想和目标，尽量让每个员工的理想和目标与企业的发展相一致。在工作的过程中，员工能够达成自己的理想和目标，给自己带来满足感。要做到这一点，一个很有效的手段便是对员工的充分了解，把个性、理想不尽相同的员工安排在最适合个人发展的岗位上去。
案例中，环球保险公司虽然没有让罗伯特在一开始就担任类似纽约事务所这样重要且庞大的事务所管理者，但他们很谨慎的考虑了罗伯特的职位申请。在现实中企业管理者如果遇到类似问题，可以将员工委派到一些规模较小或业务发展落后的地区担任负责人，在实践中观察他是否具有领导力，并且培养他的管理能力。毕竟一个好的企业管理者既不能扼杀一位未来的优秀管理人才，也不能拿公司的发展冒险。
所以使员工的需要在一定程度上得到满足又不损害公司利益是比较明智的做法，这样不仅能培养员工的能力，使他们在工作中得到满足，同时管理者也可以更好地观察了解员工，以便于帮助员工发挥出最大的才能。
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