组织行为学大作业

温馨提示：1、大作业作为考核依据，与考试有相同要求，不允许作弊，务必独立完成，一经发现雷同作“0”分处理。2、提交打印版给教学中心。）

按要求完成以下两道论述题，共100分。

一、激励理论在组织管理中如何应用（要求1000——左右，论述全面，思路清晰。50分）

答：在组织活动中，成员的表现对组织效益的影响至关重要，很多时候都起着决定性的作用。因此，如何激发组织成员的积极性，使成员在组织活动中能有更好的表现，从而让组织和成员达到 “共赢”的局面，成为很多企业在组织管理过程中研究的主要课题之一。

激励”，顾名思义就是“激发和鼓励”，主要有物质激励和精神激励两各个方面。在组织管理过程中，激励运用的是否合适，对接收激励的个人以及周边的人都有很大的影响。激励的目的在于激发人们正确的动机，调动人们的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，从而保证其所在组织能够长久生存，并做到良性的可持续发展。

激烈的市场竞争要求企业要有与之相适应的人才，并做到与企业长期共同成长和进步。然而，纵观我国各类企业的人员流动情况，一个不得不面对的现实是，企业辛辛苦苦培养的人才在竞争中逐渐流失，这在it服务等科技含量较高的企业中尤为突出。究其原因，激励机制不合理是不可忽视的一个重要方面。

激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程度，通常用数学公式表示：工作绩效=f（能力×激励）。

因此，行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。根据以往人们对于“激励理论”的研究情况，主要有以下的理论成果。

一、马斯洛的需求层次理论

人的需求是可以分出轻重急缓等不同的层次。心理学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。

并认为人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需2 / 4要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。

按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。

二、双因素理论

激励因素——保健因素”理论是美国的行为科学家fredrick herzberg 提出来的，又称双因素理论。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。

但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。激励因素包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。

如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。根据双因素理论，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。

要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。

三、期望理论

期望理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价。推动人们去实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零，激励的效用就等于零。

效价是企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。

因此，期望理论是过程型激励理论。

总的来说，一个企业能走多远、多久，是十分考验民族品牌“内在品质”的一个问题。所谓“生下来，活下去”，企业应该更加关注良性的可持续发展，而不应该为了短期的利益克扣人员激励所需的成本。企业在一心追求“客户满意度”的同时，应该花更多心思关注一下“员工满意度”。

换言之，企业应该通过完善激励机制，不断提高自身的“员工满意度”。因为，任何的“客户满意”，都是建立在“员工满意”的基础之上的。缺少了这个基础，“客户满意”无法持久，企业的生存也不会持久。

二、在组织管理中如何进行有效领导。（要求1000——左右，论述全面，思路清晰。50分）

答：在组织管理中，要进行有效领导须具备四大条件：有一位成功的领导者，激发被领导者才能的发挥以及潜能，注重工作环境，组织文化的影响。

一、成功的领导者。

任何领导者或潜在领导者的性格都是充满力量的。严重的个性缺陷是不能忽视的，它们总是使领导者无法产生实效。个性的缺陷不应该和弱点相混淆。

我们都有弱点，这可以通过培训或增长经验来克服。但个性缺陷却不能在一夜之间得到改变。这种改变需要很长的时间，而且要求领导者作出人际关系投资和具有奉献的精神。

所以说，不是每个人都可以成为领导者的，领导者必须有一些属于领导者所固有的素质。

人格感染力是一种形象。领导者对奋斗目标的坚定不移和矢志不渝，会产生潜移默化的感召效应，带来人智、人力、人气的汇聚。人格感染力是一种力量。

领导者对事业的执著会给下属以激情和鞭策，产生内在压力和强大动力。人格感染力是一种表率。无论是在一帆风顺还是困难重重时，领导者能够做到胜不骄，败不馁，处乱不惊，沉着镇定，就会给人以示范和引导，稳定人心，驾驭全局。

二、激发被领导者才能的发挥以及潜能。

没有追随者的领导根基是不牢靠的。在领导活动中，领导者是主动者。在领导关系中处于主要地位，但是，真正强大的力量在于被领导者一方。

“领袖来复去，人民却永存”。假如没有被领导者的支持和服从，领导者将一事无成，也不能称其为领导者；假如没有领导者，在被领导者中就会自发产生领导者。因此领导者要接受下属、服务下属。

领导就是服务”，领导目标不能违背被领导者的价值取向。实际领导工作表明，处于领导与被领导关系中的双方或某一方，如果在工作中不能满足自身安全感、归属感、尊重感、成就感诸方面的心理需求，就不会主动去建立和发展正常的领导心理关系。传统的管理只重视职员物质上的满足，如金钱住房等，并以此来鼓励或约束职员的行动，刺激职员工作的动机和热情。

从现代管理学来讲，这是很片面的，对职员的心理满足有比物质满足更有效。现代领导应充分利用和把握好这二者的条件，让下属不仅在物质上而且在心理上获得满足。

优良的合作团队关系在竞争中愈来愈趋优势地位。开放的沟通，坦率地表达，沟通协调可达到员工的思想的统一和行动的一致，使组织各方面密切配合、相互支持、提高效率、减少浪费，避免工作中的扯皮、重复和内耗，进而调动员工的积极性，最终实现组织目标。在领导活动中，领导者往往要综合运用行政的、经济的、法律的、思想政治工作的现代领导方法，要运用诸多的领导艺术形式，所有这些方法的采用都要受环境的影响和制约。

三、注重工作环境。

由于不同环境需要采取不同的领导方式，因此我们的领导者必须与时俱进，根据形势的发展及时改变自己的领导方式。作为一个领导者，自己的好恶会成为员工行动的指南，领导者的价值选择是员工行为的风向标。员工是打工者，他到公司里面做事首先是为了自己的利益而来，他们会评估自己的行为是否有利于保障利益和争取更大的利益，会随时调整自己的行为模式来迎合上司的好恶。

有的企业领导喜欢听小报告，于是公司里面就会形成打小报告的习惯；领导不喜欢听难听的实话，于是大家都开始学会说好听的假话；上司做事拖拉，下属们效率也不会高；上司做事不诚信，也别指望下属们很诚实；领导不把客户当回事，下属们也不可能把客户当回事；领导使用有重大价值观问题的员工，就等于向其他员工表明自己对这种价值选择的黙许，就会鼓励别的员工采取同样的选择。

四、组织文化的影响。

领导者自己的职业发展经历，会影响自己价值判断和行为模式，从而影响到企业的文化。领导者的性格也会影响企业的文化。雷厉风行的外向型领导者，他在择人的时候也会比较喜欢和他相似性格的人，这样的人和他的节奏比较一致。

而他的这种性格特点，会影响他下面的团队，团队的成员也会改变自己的性格特点，向老板的特点靠拢，这会形成快节奏的文化。而比较内向一点儿的领导，会倾向于使用比较安稳一点儿的下属，太有挑战精神的下属可能不太受欢迎。他这种特点也会使自己的团队更加追求稳定、含蓄，形成平稳有序的文化。

咄咄逼人的领导者会培养出强势文化，而彬彬有礼的领导者，则容易带出专业细致的团队。

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