论述几种激励理论的主要内容及其在管理中的应用。（要求800——左右，论述全面，思路清晰。50分）
问：一、论述几种激励理论的主要内容及其在管理中的应用。
答：共有3种激励理论。
1、内容型激励理论：着重对引发动机的因素，即激励的内容进行研究。主要包括：马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和奥尔德弗的egr理论。
1）需要层次理论。
马洛斯认为，人的需要按重要性程度分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。一般来说，这五种需要像阶梯一样，从低到高。
依次递进，最终表现为自我实现的需要。
2）双因素理论。
赫茨伯格认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
3）egr理论。
理论包括生存需要、相互关系的需要和成长的需要。需要的发展趋势由低到高，但可以跳跃也可以回归，尤其是关系和成长需要，在得到了基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，往往还会增强。
管理者如能充分了解广大员工的需要，便不愁找不到激励员工的途径。而且低层次需要满足后，又有上一层次需要继续激励，因而人的行为始终充满着内容丰富多彩、形式千变万化的激励方式。因此，管理者要想对员工进行有效的激励，提高企业运作的有效性和高效性，就要将满足员工需要所设置的目标与企业的目标密切结合起来，不仅要掌握充满活力的需要理论，还要善于运用激励员工的管理策略。
2、过程型激励理论：着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究。主要包括：佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论。
1）期望理论。
期望理论是一种通过考察人们努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并选择合适的行为达到最终奖酬目标的理论。
2）公平理论。
公平理论基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
在管理中，在目标设置的基础上，鼓励被管理者发挥各自的积极性，努力实现目标。目标在过程管理阶段，其将从和期望值会发生变化，极可能变小，也可能增大。因而，在过程管理中，重视宣传，特别是重视改进管理工作，采取多方面的措施，是工作目标的将从和期望值增值乃是一个关键。
抓住此关键，有助于激励被管理者充分发挥积极性、主动性。
3、调整型激励理论：也称行为改造型。着重对达到激励的目的，即调整和转化人的行为进行研究。主要包括：斯金纳的强化理论、弗洛伊德的挫折理论。
1）强化理论。
强化不是避免条件反射消退的措施，二十保持行为和塑造行为必不可少的关键因素，拾增强某种反应和某种行为概率的手段。
2）挫折理论。
当个体从事有目的的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，致使需要和动机不能满足，因而产生焦虑和紧张不安的情绪状态。
在管理工作中，要“两个结合”、“两个为主”:奖励与惩罚相结合，以奖励为主；精神奖励与物质奖励相结合，以精神奖励为主。多运用奖励少运用惩罚有利于调动积极因素，也符合人们的尊重需要，物质奖励主要满足人的低层次需要，而精神奖励则主要满足人的高层次需要。
论述有效沟通的特征、障碍及如何促进有效沟通的对策。（要求800——左右，论述全面，思路清晰。50分）
答：一、有效沟通的特征：
1、及时传送、反馈、利用均及时2、充分全面、适量3、不失真。
人具有自然属性和社会属性，在实际的社会生活中，在满足其生理需求时还要满足其精神需求。每个人都希望得到别人的尊重，社会的认可和自我价值的实现。一个优秀的管理者，就要通过有效的沟通影响甚至改变职员对工作的态度、对生活的态度。
在有效沟通中，企业管理者要对职工按不同的情况划分为不同的群体，从而采取不同的沟通方式。如按年龄阶段划分为年轻职工和老职工，对年轻的资历比较浅的职工采取鼓励认可的沟通方式，在一定情况下让他们独立承担重要工作，并与他们经常在工作生活方面沟通，对其工作成绩认可鼓励，激发他们的创造性和工作热情，为企业贡献更大的力量。对于资历深的老同志，企业管理者应重视尊重他们，发挥他们的经验优势，与他们经常接触，相互交流，给予适当的培训，以调动其工作积极性。
二、有效沟通的障碍：
1、按沟通过程分析。
1）、编码阶段：语言的选择；非语言性的沟通手段；发讯者的表达能力；双方知识经验的局限；了解对方知觉、价值观和信仰的程度。
2）、传递阶段：媒介（渠道）的选择；信息量及沟通负载；时机不适；漏失和错传；干扰。
3）、解码阶段：倾听的有效性；知觉的选择性；受讯者的理解差异和曲解。
反馈阶段：上级对待下级的态度；下级对待上级的态度。
2、沟通障碍因素分析。
1）、语言障碍：语系；语义；语境。
2）、心理障碍：态度；个性；情绪。
3）、组织障碍：地位；结构。
4）、文化障碍：跨文化；代沟；性别。
在管理中，合理的组织机构有利于信息沟通。但是，如果组织机构过于庞大，中间层次太多，那么就会影响信息的及时性，影响效率。有的学者统计，如果一个信息在高层管理者那里的正确性是100%，到了信息的接受者手里可能只剩下20%的正确性。
这是因为，在进行这种信息沟通时，各级主管部门都会花时间把接受到的信息自己甄别，一层一层的过滤，然后有可能将断章取义的信息上报。此外，在甄选过程中，还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。这种情况也会使信息的提供者畏而怯步，不愿提供关键的信息。
因此，如果组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事，就会给沟通双方造成一定的心理压力，影响沟通的进行。
三、如何促进有效沟通的对策。
1）发讯者应作好准备。
2）传达有效信息。
3）及时反馈与跟踪。
4）上级人员应言行一致。
5）改善组织结构。
6）乔哈利窗口模型。
管理者应当提高对沟通重要性的认识，必须切实改变自己权威型的沟通角色。平等的交流拾良好、有效沟通的基础。管理者不仅要对下级一视同仁，而且还应做到自己和下级之间的一视同仁，真正做到理性、尊重、信任下级。
建立良好的上行沟通渠道，鼓励员工通过企业提供的正式共同渠道积极向上级反映情况。管理者应积极倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，一边正确的理解他们的意图，倾听的时候应当客观得听取员工发言而不作出主观判断。
组织行为学2019大作业
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