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pmc员工考核实施方案(讨论稿)
为进一步提高公司员工的工作能力及工作热情，使公司及个人得到可持续发展，特制定本规程。
鉴于公司所处的实际情况，公司考核体系由公司总部人员的考核方案、分公司负责人考核方案、分公司考核方案原则等三个部分组成。
一、 宗旨。
根据本公司核心价值评价理念与标准，依据一定的考评程序与方法，对员工的工作产出与贡献进行制度性管理，以实现人岗的最佳结合，使公司与员工得到共同发展。
二、 目的。
1、 了解被考核人的工作态度、个性、能力、工作绩效等基本状况，强化其工作改进的动力，进一步调动其工作积极性和主动性。为公司的选拔、晋升、调动、任免、奖惩、薪资调整、业务培训等工作提供决策依据。
2、 增进被考核人与上级和下属的沟通和了解，促进企业形成和谐的工作氛围。
3、 考评的结果可为各职能部门提供制定有关决策的参考依据。
三、 考核原则。
公平原则、客观原则、差别原则、反馈原则；
第一部分：总部人员考核方案。
一、考核指导思想：公司年度工作重点，月度工作计划、周例会。
二、考核的实施。
1、 成立考核委员会。
a、 人员构成：公司总经理、副总经理、总经理助理、各职能部门负责人组成；
b、 主要职责：
1） 月度考核中，考核委员会成员于月度公司办公例会进行各部门进行月度的考核，公司决策层（公司总经理、副总经理、总经理助理）的考核与各部门负责人的考核为6：4，即。
部门得分=公司决策层考核分值总和*60%+各部门负责人考核分总和*40%
2） 季度考核中，考核委员会对各部门负责人进行考核，部门负责人得分=公司决策层考核分值总和*60%+各部门负责人考核分总和*30%+本季度部门各月平均值*10%。
3） 年中考核中，考核委员会对各部门进行整体考核，部门负责人得分=公司决策层考核分值总和*60%+各部门负责人考核分总和*20%+本季度部门各月平均值*20%。
4） 年终考核中，对部门负责人进行年度考核：
部门负责人得分=公司决策层考核分值总和*60%+各部门负责人考核分总和*10%+本季度部门各月平均值*30%。
5） 公司决策层在考核委员会中处于领导地位，人力资源部负责人处于组织、辅助的地位，所以二者应对考核的全过程进行监督，以保证考核的公正、准确性。
2、具体实施。
a、 月度考核。
1) 月度考核主要对总部部门负责人以下员工进行，具体的实施由部门负责人在部门内部组织、实施，具体考核方案由各部门负责制定，在必要的情况下，人力资源部进行一定的参与；
2) 各部门必须及时将员工考核结果反馈至人力资源部，人力资源部进行汇总、分析，并及时将公司员工绩效情况上报公司决策层；
3) 如员工对考核结果有异议，可直接向公司人力资源部进行反馈，人力资源部将负责与相关人员进行联系并进行处理；
4) 月度考核的主要目的在于公司奖金的分配。
b、 季度考核。
1） 季度考核主要是针对公司中层管理人员；
2） 具体考核的执行由公司考核委员会进行考核；
3） 季度考核的目的：及时向中层管理人员反馈信息，纠正工作中的偏差；
c、 年中考核。
1） 考核范围：总部全体员工；
2） 考核人：考核委员会对部门负责人进行考核，部门负责人对部门内部员工进行考核；
3） 考核方案：人力资源部进行设计；
d、 年终考核：
1） 考核范围：总部全体员工；
2） 考核人：考核委员会对部门负责人进行考核，部门负责人及人力资源部对部门内部员工进行考核；
3） 考核方案：人力资源部进行设计；
4） 记分方式：加权汇总法，即。
三、考核结果的处理：
1、 年薪制人员：
a、 考核在75—85分以上者，年薪的100%；
b、 考核在85分以上者，每上升一分，年薪增加0.5%；
c、 考核在75分—60分之间，每降一分，年薪减少1%；
d、 考核在50—60分以之间，公司将对其岗位进行调整；
e、 考核在50分以下者，公司将与其解除劳动关系；
2、 非年薪制人员：
a、 对员工的绩效考评结果分为5等，各等级积分依次为、-1；
b、 考核结果年中汇总一次，积分累计超过12分，工资升一级；积分为0分或以下，工资降一级；
c、 考评结果年终总结一次，并进行综合评定。积分累计达到30分，年终考核列为优秀或良好的，工资晋一等，并对其进行针对性的培训，如公司有类似职位上的空缺将优先考虑；积分累计超过24分，工资升一级；积分在5—10分的，工资降一级，对员工进行一定的培训；积分低于5分的，工资退一等；
d、 连续三个月（试用期内连续两个月）积分为-1者，可考虑予以辞退或延长试用期。
第二部分：分公司总经理考核方案。
分公司总经理为各分公司的直接管理者，也是公司政策、制度等上传下达的一个重要环节，所以对分公司总经理的管理将直接影响到公司政策的执行、分公司管理等多项重要工作。
1、 考核周期：6个月；
2、 年薪结算周期：月结算年薪月均的50%，其余部分与考核挂钩，原则上年薪结算周期为12个月，并于公司所规定的经营年度结束后进行发放；
3、 考核人：公司考核委员会；
4、 考核方式：述职报告与考核委员会评议结果；
5、 适用范围：分公司总经理（含大区总监）
6、 计算方式：
分公司总经理工作业绩（年终成绩）=a*75%+b*15%+c*10%
注：a为考核委员会对被考核人的考核成绩，b为公司决策层对被考核人述职报告的评议成绩，c为年中考核成绩。
7、 考核方案。
对分公司总经理的考核主要从两个方面入手：一是分公司销售情况，二是分公司建设、管理状况。
考虑到目前公司所处的实际情况，分公司的销售只是分公司建设、管理的一个必然结果，而公司又处于成长阶段，所以分公司销量指标将占到60%，而其他部分为40%，随着公司进一步的发展，公司在管理上只要对二者的权数进行调整即可。
8、考核表（见下页）
分公司总经理考核表。
上表中所列的具体考核指标都最大程度上进行了量化，所以要求总部各相关部门在平时的工作中注意信息的收集。
9、 核结果的处理。
a) 分公司总经理业绩达到75%者，得年薪的100%；
b) 分公司总经理业绩达在60—75%者，每低一个百分点，年薪下降2%；
c) 分公司总经理业绩达在55—60%者，每低一个百分点，年薪下降4%；
d) 分公司总经理业绩达在55%以下者，得年薪的50%，并解除劳动关系。
e) 分公司总经理业绩达在75%以上者，根据所管理分公司运营情况进行奖励：
i. 奖金=a*（本期企业增加值—上期企业增加值）+b*本期企业增加值。
注：a、b为加权系数，当本期企业增加值为负时，b自动为零。
ii. 企业增加值=税后净利润—加权资本成本率*占用资本量。
第三部分：分公司考核原则。
第一条考核方针：量化考核、细化到人。
综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。
1. 部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；
2. 员工绩效考核的目的是使员工了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。
第二条考核办法。
对销售分公司的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
一、静态职责分解。
静态职责分解是建立以“工作流程”为核心的责任考核体系。
1． 制定工作计划，明确每项工作的意义和价值；
2. 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
在部门内部，在独立的部门与部门之间、分公司与总部之间，建立职责的联系、制度和规范。如一台手机从引进到最终销售要经过产品部的产品规划—产品定义—测试鉴定―采购定货—质量测试—物流分配—销售准备—**分销—用户服务—信息反馈诸多环节。
3. 按照工作计划确立工作中的各个关键节点、核心流程，比如市场—产品—渠道—销售等；
4. 确立完成这些关键环节、核心流程所需要的单位：如销售流程的核心部门为销售部，服务流程核心部门为售后服务部，财务流程牵头部门为财务部等；
5. 确定本部门在工作核心流程中的工作范围和职责边界。一般从以下几个方面考虑：
部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式。
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