一、泰勒科学管理理论五个方面的主要内容★
1、工作定额：时间研究和动作研究（搬铁块实验），根据完成工作的标准时间制定一个工人的“合理的日工作量”
2、标准化：铁锹实验，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
3、能力与工作相适应：根据需要挑选和培训工人。为工作挑选适合做也愿意做这种工作的第一流的工人，根据人的能力把他们分配到不同岗位上。
4、差别计件工资制：①制定有科学依据的工作定额②实行差别计件工资制来奖励工人完成或超额完成工作定额。
工资支付的对象是工人而不是职位，要根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。
5、计划与执行相分离：由专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能，三项主要试验：搬生铁、铲生铁、切削加工。
二、四种主要的道德观★
1、功利主义道德观：决策要完全依据其后果或结果做出，其目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。
2、权力至上道德观：决策的依据是尊重和保护个人基本权利。所谓基本权利就是人权，只要是人就应当平等地享有人的基本权利，这些权利不是某个权威赐予的而是人与生俱来的。
管理者要尊重和保护人权、保障员工的合法权益，把对个人权利的保护看得比完成工作、获取利润还重要。
3、公平公正道德观：组织者不应对部分员工有歧视，应该按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬，公平地实施规则。
4、社会契约道德观：管理者要按照企业所在地区**和员工都能接受的社会契约进行管理，主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业道德中。即决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。
两种契约：①经济参与人的一般社会契约——规定做生意的程序。
社区特定数量的人较特定的契约——规定了哪些行为方式是可接受的。
三、计划与决策之间的区别与联系（简答）
一）区别：两项工作需要解决的问题不同。
1、决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。任何组织在从事活动之前必须首先对活动的方向和方式进行选择，这就是决策，也就是管理的首要工作。
2、计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
二）计划和决策又是相互联系的。
1、决策是计划的前提，计划是决策的延续。决策为计划的安排提供了依据，计划为决策选择的目标活动的实施提供了组织保证。
2、决策与计划相互渗透，不可分割。
3、决策时对决策方案的分析与评价基于方案计划，计划细化决策内容、检查与修订决策、验证决策可否落实。
四、战略性计划和战术性计划的定义与关系。
1、战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。两个显著的特点是：长期性和整体性。
长期性：涉及未来较长时期②基于组织整体制定、强调组织整体协调。
2、战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
3、关系。1）战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。
2）战略性计划的实施是组织活动能力形成与创造的过程，战术性计划的实施是对已经形成的能力的应用。
五、滚动计划法的定义/基本思想与特征。
1、定义：滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执**况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。
2、具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段，内容近粗远细；以后根据同样的原则逐期滚动，内容远粗近粗。
六、组织的部门化。
一）职能部门化的优缺点。
补】职能部门化的传统特征它的基本特征是什么？是按照基本活动相似或技能相似的要求设立的部门。
1、优势：①在部门内实现了规模经济②可以促进员工发展更高层次的专业技能。
部门主管易于规划和控制④有利于避免重复浪费。
2、缺点：容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益。
部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多。
高层主管难于协调；
员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。
二）事业布置：包括产品部分化、地域部分化、顾客部门化、流程部门化，事业布置的优缺点。
1、产品部分化。
优点：①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平 ②提高了决策的速度和有效性。
各类产品的绩效易于客观评估 ④可以培养综合管理人才。
缺点：①需要更多综合管理人才，提高了培训成本 ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑。
管理成本上升。
2、地域部分化。
优点：①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策 ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏。
充分利用地域资源和地区政策 ④为培养综合管理人才创造了条件。
缺点：①需要高素质的综合管理人才的数量较大 ②使高层经营管理增加了难度 ③管理成本很高。
3、顾客部门化。
优点：①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位 ②用户的感觉将更好；
易发挥特定用户领域专家们的专长 ④建立持久性竞争优势。
缺点：①并不一定完全了解顾客真实的需求状况 ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大。
需要更多的顾客专家。
4、流程部门化。
优点：①可以充分发挥专业技术优势 ②规模经济 ③易于管理 ④简化了培训。
缺点：①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密 ②只有高层对利润负责，成本管理比较困难。
不利于培养综合管理人才。
七、组织层级化和管理幅度的定义与互动性。
1、组织层级：由于受管辖人数的限制，从高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。
2、管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。
3、两者之间的互动性。
1）组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模成正比，组织规模越大包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级就越多。
2）在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少。
一定不要忘了是在一个特定的组织结构之中，你不要直说两者是成反比的，如果不同的组织，他是不成反比的，一定是在同一个组织之中或规模既定的组织之中，他们两者才是成反比的，你把a组织的层次和b组织的跨度去比，是没有可比性的。
八、职权的三种形式，如何处理直线职权和参谋职权的关系（简答/案例）
1、职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。
1）直线职权是指管理者直接指导下属工作的职权。
2）参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。
3）职能职权则是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行驶的某种职权。
2、怎样处理好直线与参谋之间的关系★
直线人员、参谋人员的相互关系，本质上是一种职权关系。在管理工作中，参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信，因此应处理好直线与参谋的关系。
要注意发挥参谋职权的作用。
1）明确关系：明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、互相配合的关系。
从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。由此可知，二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。
因此，发挥参谋作用时，应注意参谋应独立的提出建议，而直线人员不为参谋所左右。
2）授予权力：授予参谋机构必要的职能权力，以提高参谋人员的积极性。
3）提供信息：直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。
九、影响组织分权程度的主要因素（如何确定组织集权与分权的平衡点）【多选/案例】
1、组织规模的大小：规模大分权。
2、政策的统一性：政策统一集权，政策多变分权。
3、员工的数量和基本素质：员工数量和基本素质能够保证完成组织任务则分权；缺乏良好的管理人员就集权。
4、组织的可控性：关键职能部门集权，区域部门或业务部门分权。
5、组织所处的成长阶段：成长初期集权，随着组织发展逐渐分权。
十、组织文化的结构（简答）
1、潜层次的精神层：组织文化中的核心和主体。是员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。
2、表层的制度系统：又称制度层，指体现在某个具体组织的各种规章制度、道德规范、行为准则的总和，也包括内部协作关系的组织结构。
3、显现层的组织文化载体：物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质条体的外在显现。既包括组织物质和精神的活动过程、组织行为、产品也包括组织实体性的文化设施、设备等。
十。一、组织文化的塑造途径（简答）
1、树立正确的价值观：组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的价值观是塑造良好组织文化的首要问题。
2、强化员工的认同感：①利用一切宣传**宣传组织文化②培养和树立典型③加强相关培训教育。
3、提炼定格：精心分析、全面归纳、精炼定格。
4、巩固落实：建立必要的制度保障。
5、在发展中不断丰富和完善。
十。二、分析领导者与管理者之间的区别与联系。
1、领导者是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。
2、管理者是通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
3、相同点：从行为方式上看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。
4、不同点：
1）领导者注重长远视角、开发、询问做什么和为什么做、挑战现状、做正确的事、注重剖析。
2）管理者注重短期视角、维护、询问怎么做和何时做、接受现状、正确地做事、注重执行。
3）就组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管理者；也可能只是领导者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。两者分离的原因在于，管理者的本质是依赖被上级认命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就体现在被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位于合法权力。
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管理学练习。一 选择题 1 对管理最形象的描述是 c a艺术 b科学 c艺术和科学 d上述都不是。2 以下不属于管理职能的是c a组织活动 b控制活动 c有效获取资源 d计划与决策。3对资源进行计划 组织 领导 控制以有效地实现组织目标的活动称为a a管理 b组织 c战略计划 d激励。4对基层管理人...
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周三多主编 第一章绪论。所谓管理，就是人类为了有效地实现组织目标，对可利用的资源进行计划组织 指导控制 优化创新等适应环境的动态过程。对管理定义的归纳。强调作业过程 管理是计划 组织 领导 控制的过程 强调管理的核心环节 管理就是决策 强调对人的管理 管理就是通过其他人把事办好 强调管理者个人作用 ...
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章节第一章第二章。重点内容1 管理的职能。2 管理者的技能 与不同层次的管理者。1 法约尔一般管理的主要内容2 泰勒及其科学管理理论主要内容3 梅奥提出的行为科学的三点理论基础。4 组织机构扁平化理论 5管理层次 管理幅度 及其关系。5 现代管理之父 组织管理之父 科学管理之父。页码41134313...