a课程管理学原理考试形式（闭卷，考试）
参***。一、单项选择题（本大题共10小题，每小题1分，共10分）
二、多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共10分）
三、名词解释（本大题共5小题，每小题4分，共20分）
1.学习型组织。
是指由于所有成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织，是通过不断学习来改革组织本身的组织。学习型组织的核心是组织协作学习、持续学习和创新学习。包括五项修炼：
（1）锻炼系统思考能力；（2）追求自我超越；（3）改善心智模式；（4）建立共同远景目标；（5）开展团队学习。
2.矩阵型结构。
矩阵型结构是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。矩阵型组织中的员工有两个上司：他们所属职能部门的经理和他们所工作的产品或项目小组的经理。
分析。swot分析是指分析组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，以便发现组织能够开发的市场区隔。
4.需要层次论。
由著名的人本主义心理学家马斯洛提出。他认为人类有五个需要层次，它们是逐级得到满足的：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。
马斯洛还将五种需要划分为高和低两级。生理需要和安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要和自我实现的需要称为较高级的需要。
5.前馈控制。
控制作用发生在行动之前或在实际工作开始之前，它是未来导向的，能避免预期出现的问题。前馈控制的关键是在问题发生之前采取管理行动。它是期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救。
这种控制需要及时和准确的信息。
四、简答题（本大题共3小题，共25分）
1.成本领先战略，差异化战略，聚焦战略的含义是什么？并简单举例说明。（本小题10分）
答：成本领先战略即组织追求成为产业的最低成本的生产者；差异化战略即组织追求提供与众不同的产品，并得到顾客广泛的认同。聚焦战略即在狭窄的市场区隔上（特定的细分市场上）寻求成本优势（成本聚焦）或者差异化优势（差异化聚焦）。
例（略）2.简述控制的基本步骤。（本小题5分）
答：衡量实际绩效；将实际绩效与标准进行比较；采取管理行动来纠正偏差和不足。
3.人力资源管理过程包括了那八项活动，对组织来说这些活动的价值是什么？（本小题10分）
答：八项活动：人力资源规划，招聘、甑选、解聘、上岗引导、培训、绩效管理、薪酬福利管理和职业发展。
前四项活动可以帮助组织确定和选聘有能力的员工；上岗引导和培训可以帮助员工适应组织和不断更新技能与知识；最后三项活动能够帮助组织长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工。
五、论述题（本大题共1小题，共15分）
结合实际，论述组织设计的影响因素。
企业组织结构及其运行，总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计必须考虑这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会对组织的结构形式提出相应的要求。
组织结构设计主要考虑以下因素：(2分)
战略(3分)
在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供必要的前提。
外部环境(3分)
外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。(5分)
技术(3分)
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
企业规模与企业所处的发展阶段(3分)
企业的规模往往与企业的发展阶段相互联系，伴随着企业活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织结构也须随之调整，以适应变化了的情况。
六、案例分析题（本大题共1个案例，共20分）
案例分析材料如下：
q-j p j_~ g_n$y%p_o 大华公司是一家国有大中型企业。公司王经理总是都很忙，几乎每天都要处理公司大大小小的事情几十件，从公司的高层决策、财务人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到经理穿梭于公司车间和办公室。开始，员工们都很喜欢他，大家有事都找他，他也是有求必应。
u可是，时间长了，王经理过得很累，因为他事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导和员工不知如何是好，心里憋气。员工们不满意了，但知道王经理为人，也不便计较。公司在这样的背景下，经济效益并不很好，但也没有什么大问题。
随着市场环境的变化，公司的生产经营每况愈下，成本费用上升，效益不断滑坡，急得王经理常常难以入眠。这种情况下，在有关部门的撮合下，公司决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，公司负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，公司不仅能摆脱困境，而且可能使公司的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满了信心。
经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。可就在前一天，公司的一个普通员工生病住院，王经理很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的王经理又坚持按惯例到公司下属车间查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，王经理在车间听取职工反映情况时病倒了。
晚上，王经理带病出席签字仪式，公司里的其他许多领导也参加了，但王经理最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为王经理的敬业精神所感动，同时也对王经理的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。
这件事情发生后，公司上上下下大为不满，对王经理的能力表示怀疑，并希望能找到一位有能力的领导带领大家走出困境。
根据以上案例回答并分析下面的问题：
1.作为企业一名高层管理者，他的主要工作是什么？（本小题5分）
2.你认为王经理的领导和管理能力如何？为什么？（本小题5分）
3_u;| i#w:t x3.如果你是大华公司的员工，可以应用什么管理学方面的原理和方法帮助公司改善这种状况？（本小题10分）
1.作为企业一名高层管理者，他的主要工作是什么？
作为一个高层管理者，他的管理对象不是面面俱到，也不是进行一般程序化的管理，而在于进行非程序化的、例外的、战略性管理。其主要工作是抓企业的重大问题，如企业发展方向、战略，生产经营中的突发问题，部门之间的关系协调等问题，一句话，主要是抓部下解决不了或无力解决的重大问题，只有这样，才能调动各方面的积极性，才能促使企业的长足发展。
2.你认为王经理的领导和管理能力如何？为什么？
不适应这样一个岗位工作。王经理的领导和管理方面至少缺乏：
1）战略思维：企业的高层管理者应抓组织的全局性、方向性及涉及与目标有关的重大方针等问题。在这些方面应多花时间。"u m
2）授权艺术，企业的高层管理者应学会放权，凡下属可做的事，应授权下属去做，并且一经授权，就不要再去插手，即要坚持“ 例外原则”和“ 授权原则”。然而，王经理几乎大事小事都包揽无余，结果既累坏了自己，又使下级憋气，直接影响到良好的组织心理气氛和高昂士气的形成，企业还谈何活力？！
3）沟通艺术，管理者要善于及时了解被管理者的反应、感受，即开展双向沟通交流。本案例中的王经理整天被繁杂的事务所“ 淹没”，哪还有时间和精力与下属沟通呢？
4）用人艺术，管理者不能孤军奋战，而应取得下属的合作和支持，要善于调动下属，发挥他们的主动性、积极性和创造性，和自己一道实现组织的目标。优秀的管理者在用人方面要坚持“ 用人不疑”，只有这样，被管理者才会以实际行动表示你对他的信任，使其尊重和自我实现的需求得到满足，从而激发其工作动力。然而，案例中的王经理却过于“ 用人多疑”。
3_u;| i#w:t x3.如果你是大华公司的员工，可以应用什么管理学方面的原理和方法帮助公司改善这种状况？
不指定具体答案，只要能利用相关管理学原理进行分析，并言之成理，均可得分。
管理学试卷A试题卷
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