深圳市红绿蓝光电科技****文件。
红绿蓝（人力）字（2006）第（006）号。
绩效管理制度。
一、目的。为了更好的把绩效管理与公司战略和总体经营计划紧密结合起来，充分调动员工的积极性和责任感，建立科学合理与薪酬挂钩的绩效考核机制，构建以绩效、薪酬、培训三位一体的公司激励体系，推动公司业务发展和效益提高，实现公司跨越式发展，形成以“绩效”为中心的企业文化。特制定本制度。
二、绩效管理原则。
1、 公司和员工利益共享原则：即公司在赢利和获得高利润的同时，公司员工得到更好、更高的回报；
2、 个人绩效直接与公司绩效、部门绩效和个人浮动工资挂钩；
3、 相对公平、公正的原则；
4、 坚持客观评价，重事实、重数据、重证据的原则；
5、 达成目标及达成目标的标准的原则；
6、 以关键绩效指标为主与基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向的原则。
三、绩效管理的范围。
1、 公司所有的业务、职能部门；
2、 公司全体员工。
四、绩效管理组织。
1、 公司薪酬委员会：负责公司绩效管理的领导、组织协调、监督及部门绩效考核工作；
2、 分管部门副总：主持部门绩效考核工作；
3、 人力资源部门：负责绩效管理的具体工作，为各部门提供人力资源绩效管理平台；
4、 各部门：指派专人作为绩效考核协调者，负责按时收集绩效考核表，并提供、收集绩效考核所需的数据和参考意见。
五、绩效管理流程。
绩效规划签订考核表绩效考核绩效面谈考核结果处理绩效再生。
六、绩效规划。
1、 制定可达成及量化的绩效指标、考评标准及权重的划分。
2、 达成目标所需要具备的基本目标值：
a、 部门绩效：目标执行过程的控制指标、计划执**况的控制；
b、 岗位绩效：能力、态度和发展培训计划。
3、 绩效奖金的确定及分配方式：
a、 绩效考核分值低于60分的部门或个人，不参加公司绩效奖金或个人浮动工资的分配；
b、 以公司绩效奖金总额为前提，按各运营中心的薪资总额所占公司薪资总额比例或权重以及各运营中心的绩效评估进行分配；
c、 制造、营销中心内的各分部门按其部门的绩效评估和薪资总额进行分配；
d、 制造、营销中心内的各分部门的支部门及研发、人力、财务中心下属部门按其部门的绩效评估和薪资总额进行分配；
e、 部门内的各级人员按其在部门的实际表现进行（即以平时的绩效考核为主）评估和工资总额进行分配。
4、 绩效奖金分配计算方式：
a 公司绩效奖金总额由公司财务部（根据营业纯利润）核算：公司绩效奖金总额＝*绩效系数；
b 各运营中心的绩效奖金总额＝公司绩效奖金总额*（运营中心的薪资总额/公司薪资总额）*（运营中心绩效得分/所有参加考核的运营中心绩效平均分）；
c 部门绩效奖金总额＝运营中心的绩效总额*（部门的薪资总额/运营中心薪资总额）*（部门绩效得分/所有参加考核部门绩效平均分）；
d 岗位浮动工资＝部门的绩效奖金总额*（个人岗位的薪资总额/部门薪资总额）*（岗位绩效得分/所有参加考核岗位绩效平均分）。
5、 考核周期：
a、 经理级或经理以上级别人员以季度为考核周期；
b、 研发部门以项目完成为考核周期；
c、 其他各部参加月考核（包括研发部门、业务部门的日常考核），考核结果在当月工资中体现，若因数据延误，则在下月工资体现。
6、 考核管理：
a 员工试用期考核管理。
b 日常考核管理（包括部门、岗位）
c 晋升考核管理。
d 年终考核管理（包括部门、岗位）
七、签订考核表。
1、 目标分解及考核表签定程序：公司---运营中心---分部门---支部门---岗位。
2、 公司给各运营中心下达年度、季度、月度经营目标、工作目标和综合计划，提出并确认各运营中心负责人工作重点，确定考核期内各运营中心负责人的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，签订各运营中心绩效考核表；
3、 运营中心负责人与下属分部门负责人对本运营中心目标进行分解，提出并确认各分部门的工作重点，确定考核期内各分部门负责人的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，签订绩效考核表；
4、 分部门负责人与各支部门负责人对本部门目标进行分解，提出并确认各支部门工作重点，确定考核期内各支部门负责人的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，签订绩效考核表；
5、 支部门负责人与下属根据岗位对本部门目标进行分解，提出并确认各岗位工作重点，确定考核期内，各岗位的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，签订绩效考核表。
八、绩效考核。
1、 考核方式、方法：以考核表的方式、上级考核下级的方法；
2、 考核程序：公司---运营中心---分部门---支部门---岗位；
3、 运营中心由公司薪酬委员会进行考核，总经理核定；
4、 运营中心的分部门由运营中心负责人进行考核，其他部门参与考评，分管副总核定；
5、 运营中心的分部门的支部门由分部门负责人进行考核，相关相门参与考评，运营中心负责人核定；
6、 支部门的各岗位由本部门负责人进行考核，相关人员参与考评，上级部门负责核定。
九、绩效面谈。
1、 为改变以往单一的上级打分制或评印象给分，绩效要与当事人的表现及认同紧密结合；
2、 考核人与被考核人之间应进行充分具体的沟通；
3、 面谈最好是采取“一对一”的方式，充分地信任对方，使被考核方感觉受到尊重；
4、 面谈时应准备相关的数据或事迹，并应提前通知面谈者，以使其有充分的思想和资料准备，面谈可分三阶段进行：
a、 考核前的面谈：考核人与被考核人应对被考核的指标、标准、考核方法、考核目标和工作计划进行面谈达成共识，或针对被考核人的想法和意见或依具体情况对相关内容进行修改或调整；
b、 考核过程中的面谈：考核人应随时掌握被考核人的工作和目标进度情况，就出现的偏差及时进行纠正和指导；被考核人应就工作中遇到的问题及时向上级反应或求助，寻求帮助和解决办法，上级有义务在技能或方法上给予下属帮助和指导，使下属少走弯路或促使下属达成目标；
c、 考核后的面谈：考核人与被考核人就完成的项目内容或目标进行全面的回顾、总结和评估，与上期或过去相比其目标的完成或进**况，对取得的业绩进行充分地肯定和鼓励，对存在的不足客观地提出和指正，并将考核的结果告诉对方。考核者并对下期考核提出希望和要求；被考核者就自己存在的不足或需要帮助的进行总结和说明，然后与被考核人员共同制定下期考核的目标和能使被考核人员绩效提高的培训计划；
5、 面谈的内容应在“绩效面谈表”上记载，以保证面谈的有效跟进。
十、结果处理。
1、 绩效考核的结果直接影响其绩效总额，与薪资挂钩，可避免考核人的标准不统一而造成的偏差。
2、 人力资源部将考核结果汇总成表，交人力资源经理审核，报总经理批准，每月10日公布考核结果，并将考核结果在公布月核算，绩效工资于公布月25日前发放。
3、 被考核部门如对考核结果有异议可在考核结果公布3日内向薪酬委员会提出申诉，薪酬委员会每月定期对异议进行评估、裁决。
4、 各考核人及时反馈考核情况或提供相关建议，被考核人对考核结果不服也可向人力资源部提出申诉，人力资源对申诉进行调查，若有误差，重新返回考核人进行公正的考核或进行及时纠正，并将处理结果及时公布。
5、 薪酬委员会对绩效管理的有效性和可行性进行督导，评审重大异议和审核相关修改方案。
6、 人力资源部收集试行、实施过程中各类意见或建议，并适时检讨绩效管理和提出改进建议。
7、 薪酬委员会对考核数据**、统计方法、项目、标准、过程和结果进行监督和指导。
8、 根据考核结果对绩效优、差的部门、人员实施奖惩。
9、 凡涉及安全、品质责任事故部门，不得参加绩效考评。
十。一、绩效再生
1、 改变关键绩效指标、标准。
2、 重新修订绩效指标、标准。
3、 如遇到一些不可抗拒因素等非人为因素影响，绩效考核表可在执行过程中修改。
十。二、绩效指标体系的建立。
1、 由人力资源负责组织建立绩效指标体系。
2、 绩效指标体系。
a、 部门关键绩效指标库；
b、 目标执行过程控制指标库；
c、 行为指标库；
d、 能力指标库。
十。三、相关规定。
1、 本制度由人力资源部负责解释、补充、修订。
2、 本制度自总经理审批签署之日起生效。
3、 本制度试行三个月。
深圳市红绿蓝光电科技****。
总经理：2023年月日。
发：总经办、制造中心、财务中心、销售中心、研发中心、人力资源中心共20个部门传阅。
传：各办事处一份
存：文控中心一份。
管理制度绩效管理制度
绩效管理制度。第一章总则。第一条依据 员工绩效管理制度 制定本办法。第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。第四条本制度适用于基层专业及...
绩效管理制度绩效管理
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制度绩效管理制度
永泰房地产集团 北京 绩效管理制度。2007年1月。一 绩效管理是永泰房地产集团 以下简称 永泰地产 战略目标实现的基础之一。绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对部门 个人工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高永泰地产整体的工作绩效，协助永泰地产实现战略目标。二 促进组织和...