1、目的。
确保公司发展战略和计划指标的顺利推进与实现，引导公司中高层管理者关注公司核心竞争能力的提升，通过以业绩合同的方式对公司经营业绩实施考核，确保公司资源价值最大化。
2、适用范围。
本制度适用于xx公司所有中心部门及子公司的中高层管理者，业绩合同签约的对象（受约人）主要是公司经理级（含）以上管理人员；业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。
3、管理职责。
3.1 企业管理部负责业绩合同的起草、编制和修订工作，并组织和跟进业绩合同的协商与签订。
3.2 财务管理部负责提供公司经营预算及财务性业绩指标的目标建议值，并对经营过程中涉及指标的数据进行收集、汇总和分析。
3.3 人力资源部负责提供公司人员工资预算及非财务性业绩指标的考核项目和目标建议值，并对经营过程中涉及指标的数据进行收集、汇总和分析。
3.4 薪酬考核委员会负责公司年度经营计划指标的分解，以及业绩考核的组织与管理工作。
4、定义。4.1 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义了公司各管理层的主要关键业绩指标考核与工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。
4.2 关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
5、内容。5.1 业绩合同的设计原则。
5.1.1 价值驱动性原则：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化，以岗位职责为基础，全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位价值。
5.1.2 战略导向性原则：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。
5.1.3 公平一致性原则：目标确认时上下级要进行开放、充分的沟通，对业绩合同中相关的考核内容、业绩指标和工作目标产生认同，达成一致。
5.2 业绩合同的期限与效力。
5.2.1 业绩合同的有效期限为一年，时间为每年一月一日至当年十二月三十一日止；具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，一般情况下为每年的12月25日前签订下一年度的业绩合同。
5.2.2 业绩合同经双方签订后就具有约束力，受约人在有效期内不得擅自更改；如遇到公司经营影响重大、不可抗拒的客观因素时（如自然灾害或外部环境的巨大改变等），经公司与受约人充分沟通协商，报董事会批准后，可以酌情予以调整。
5.2.3 业绩合同作为公司中高层管理者绩效考核的有效手段，是公司绩效管理系统的基础；它有助于提升公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈，能将组织绩效与个人绩效有机的结合在一起，实现制度化。
5.3 业绩合同的内容。
5.3.1 业绩合同主要是由关键业绩指标类别、关键业绩指标、指标权重、指标量化目标四个部分组成。
5.3.2 关键业绩指标类别。
结合xx公司阶段性的发展战略、经营计划及目前的管理现状，针对关键性的业绩指标考核分为两个大类，即定量指标与定性指标。
1） 定量指标是指可以通过数据收集来计算的定量指标，主要包括财务管理类、客户发展类、运营控制类、学习成长类四个维度的指标；具体参见附件一：xx公司年度关键业绩指标考核标准。
2） 定性指标是指无法通过数据收集来计算，只能通过人为判断及评比的定性指标，主要包括组织管理、沟通协调、团队建设和工作态度四个维度的指标；具体参见附件二：xx公司中高层管理者年度绩效考核标准。
5.3.3 关键业绩指标是对公司战略目标的分解，通过对关键业绩指标的设定（指标的设定一般采用smart原则进行）及评价标准的设计，使公司中高层管理者清晰了解公司经营管理过程中最关键的经营价值活动，从而及时对公司关健经营价值活动进行快速的执行与管控，确保公司经营目标的顺利实现。
5.3.4 关键业绩指标的权重通常是考虑该项指标对公司战略目标的影响程度，以及受约人影响直接且显著的指标而确定的；指标权重比例的确定一般不小于5%，不超过50%，同时为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异应控制在5%以上。
5.3.5 关键业绩指标的目标值设定通常是综合考察多方面的信息数据（如公司历史业绩、未来发展的规划与**、对各责任单位的控制要求、同行业竞争对手的业绩等），以及公司内外部的环境因素而设定的；目标值的确定应经发约人和受约人共同商讨而最终确定，当双方对目标值的设定有异议而无法达成一致时，按发约人的最终决定执行。
5.4 业绩合同的签订。
5.4.1 企业管理部于每年12月10日前根据公司下年度经营计划，参照财务管理部和人力资源部提供的考核指标及目标建议值，制定和编制各责任单位和部门的业绩管理合同初步样本；业绩管理合同的编制模板参见附件三：
xx公司年度业绩管理合同。
5.4.2 业绩合同初步样本编制完成后，企业管理部应于每年12月15日前将下年度业绩合同草案下发给各责任单位和部门负责人进行修订、反馈与确认。
5.4.3 企业管理部于每年12月20日前将修订与确认后的业绩合同草案，报公司总裁审核、董事会批准；同时，财务管理部依据董事会批准的业绩合同书提供经营预算调整与修改，并形成各责任单位和部门的年度预算管理计划。
5.4.4 企业管理部于每年12月25日前组织召开年度业绩合同签订会议，由董事长（发约人）与公司总裁（受约人）签署公司层面的业绩合同；由公司总裁（发约人）与各责任单位和部门负责人（受约人）签署公司业务管理层面的业绩合同；由各责任单位负责人（发约人）与本单位部门经理（受约人）签署公司部门层面的业绩合同，部门层面的业绩合同签订由各责任单位负责人自行组织签署，业绩合同由企业管理部负责存档。
5.5 业绩合同的过程控制。
5.5.1 阶段性业绩管理。
阶段性业绩管理主要是对业绩合同执行过程中的完成情况进行总结与回顾，纠正偏差与分析，提出改进措施；通过述职报告会的形式对公司年度、季度的经营活动情况向总裁进行汇报，阶段性业绩汇报的详细规定及操作说明见《xx公司管控体系制度汇编之述职报告管理制度》。
5.5.2 业绩指标的调整。
业绩指标的调整是针对阶段性实际业绩明显高于或低于业绩合同设定的预期目标，以及出现自然灾害或外部重大环境的变化等不可抗力因素，而对业绩指标所做的调整；业绩指标调整时，由受约人向发约人详细陈述导致偏差的原因，并书面向企业管理部提出调整申请，经战略推进委员会审议业绩调整意见后，报公司总裁或董事会批准后，调整受约人的业绩目标，发约人与受约人需重新签署业绩合同附件并备案存档；业绩指标的调整原则上每年只允许一次，年度指标的调整需提前一个季度，季度指标的调整需提前一个月。
5.5.3 业绩改进与整改。
当阶段性业绩指标实际低于预期目标，不属于外部因素造成时，发约人与受约人应对偏差进行充分的分析与论证，商讨提出业绩改进计划和具体的整改方案；企业管理部收到受约人提出的业绩改进计划和整改方案后，经发约人审批后，组织、跟进受约人业绩改进计划和整改方案的落实情况，监督业绩改进效果。
5.6 业绩评定管理。
5.6.1 业绩合同的评定。
薪酬考核委员会于每年1月30日前组织对上年度业绩合同的执**况进行评定，比较全年实际业绩与全年业绩指标的差异，业绩指标的达成结果将作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据；业绩合同的评定标准及操作说明具体见《xx公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》。
5.6.2 业绩指标的数据收集。
财务管理部负责收集、核实全年财务性指标数据（如净资产收益率、主营业务收利润率、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），汇总分析后报送企业管理部；人力资源部负责收集、核实全年非财务性指标数据（如人员工资总额、员工流失率、安全事故、质量事故、员工满意度等），汇总分析后报送企业管理部；定性指标的考核由企业管理部统一组织实施。
5.6.3 当受约人在责任期间内调离原职或担任新职务，则应将其在任期内的实际业绩与其在任期间内的业绩指标进行衡量比较，具体的兑现办法见《xx公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》。
5.6.4 业绩评定结果的应用。
发约人应通过面谈的形式将业绩考核的结果及评定的内容与过程告知受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后的努力方向、改进方法和发展的要点，以及相应的期待与目标等；薪酬考核委员会根据业绩考核管理规定及薪酬计算方法，核算受约人的个人年度奖励，以及对受约人的非物质奖惩（如职务任免、晋升、培训等）。
6、其他与本制度相关的说明与要求。
6.1 业绩合同经双方签订后，就具有约束力，双方都应严格履行各自的职责与义务，不得随意提出更改和终止。
6.2 业绩合同中涉及的关键业绩指标、指标权重、运营类指标的核算方式由企业管理部负责解释，财务类相关指标的核算方式由财务管理部负责解释。
6.3 业绩合同的评定分值及操作流程由企业管理部负责解释。
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