组织生涯管理

组织生涯管理：面向创新人才的hrm模式选择。

南京理工大学经济管理学院马士斌。

摘要：创新人才需求结构以高层次需求为主，并以“自我实现”为中心，创新人才的工作具有难以监督性和难以衡量性特点，而“组织生涯管理”能够应对创新人才的需求特点和工作特征，并可实现企业与创新人才的双赢，使企业在获得员工高度生涯承诺的同时获得他们高度的组织承诺。

关键词：创新人才；组织生涯管理；组织承诺；生涯承诺。

一、创新人才的需求特点与工作特征。

上个世纪的六十年代开始，许多学者在**企业内部复杂关系时关注了企业所有者与高层经理人员之间的关系，产生了委托**理论。即企业所有者（股东）在延请职业经理人进行管理的时候，因为所有者和职业经理人的利益和追求目标并不完全相同，同时又存在信息的不对称（通常经理人员掌握更多的信息），因而经理人员有偷懒、机会主义和其他损害所有者利益的可能。

为此，委托人（股东）必须设法对**人（职业经理人）进行激励和监督，这将必须付出一定的成本。激励、监督的效果则取决于对**人的需求和**人工作特征的把握。

后来这一理论被扩展到处理上下级管理人员之间的关系和管理者与员工之间的关系上。因为上下级之间、管理人员与其他员工之间也同样存在目标的不一致。

显然，要想有效地激励和监督创新人才，必须有效地把握创新人才群体的特殊需求特点和特殊工作特征。

我们先来考察一下创新人才的需求特点。管理心理学家马斯洛认为，人的需求不仅是多样的，而且是分层的。他把这些需求分为生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我实现需求共五个层次。

按照马斯洛的需求层次理论分析，创新人才与其他人相比，表现出如下需求特点：首先，需求结构以高层次需求为主。一方面，创新人才因其具有更高创新意识和更强创新能力的个性特征，而并不完全吻合需求层次论由低到高满足的常态模式，他们与非创新者相比，具有一定逆向满足的倾向，即有可能优先满足高层次需求，另一方面，创新人才群体整体上具有较高的受教育程度，并可取得较高的收入，使他们与非创新者相比，低层次需求往往根本不成问题；其次，自我实现需求是创新人才需求结构的中心。

创新人才因其具有强烈的创新意识和有力的创新能力，时时表现出创新的冲动，这不仅使他们“天然地”最为关心创新冲动能否实现，压抑创新冲动将使他们难以忍受，而且他们会认识到创新的结果有可能使他们的各种其他低层次需求得到很好的满足，创新才是他们安身立命的根本。

从创新人才的工作特征来看：其一，他们的“劳动”是典型的脑力劳动，其劳动过程具有不可监督的特点，对他们的工作过程已经无法像对等体力劳动那样进行过程监督；其二，创新人才的创新过程大多采取联合攻关、合作劳动的形式，在一个创新团队中，以不同的专业技术特长彼此扮演不同角色，每一个人都是鲜明异质于他人的贡献者，虽然可能在不同产品的创新中他们的角色有主次之分，但要想准确地衡量性质迥然不同的贡献的大小，并依此作为奖酬依据显然是不现实的，而且因信息的不对称性，我们也无法通过外在监督从根本上消除偷懒和机会主义行为。简而言之，创新人才的工作特征决定了他们工作的难以监督性和贡献的难以衡量性。

二、寻求撬动地球的支点，让企业与人才双赢。

面对创新人才的需求特征，以薪酬制度为中心的传统激励体系显得力不从心，必须寻求以满足创新人才自我实现需求为核心的新的激励体系，换言之，新的激励体系必须能够为员工的自我实现提供帮助，或者说有助于员工的自我实现。

而创新人才的工作特征导致工作的难以监督性和贡献的难以衡量性，使得传统的以现场过程监督为特征的管理手段和以绩效考评为手段的结果控制手段都难以达到良好效果。或许我们可以以新的思路来走向困境：既然创新人才难以监督，就让他们自我监督，既然他们的贡献不好衡量，就不要引导他们本不十分关注的集体贡献的分解和基于这一分解的报酬分配，而致力于为他们的创新过程提供良好条件，诚如赫兹伯格双因素理论所揭示的那样，让他们享受于创造性过程，让他们从工作本身得到激励，并鼓励他们树立自我目标，分享他们实现自我目标时的高峰体验。

其实，同时符合创新人才需求特征和工作特征的人力资源管理模式已经探索出来，这便是组织生涯管理（organizational career management，ocm）。ocm是一种帮助员工生涯发展，即帮助员工制定他们的（职业）生涯计划并帮助他们实施生涯计划，实现人生理想（自我实现）的管理思想和方法体系。

90年代初期，一个对1000家总部设在美国的大型公司和95家美国**机构，欧洲125个大型跨国公司人力资源主管，245家澳大利亚的公司，和新加坡管理研究所966位正式成员的调查显示，各国被调查企业均有半数以上开展了不同程度帮助员工生涯发展的活动（格特里奇，2001）。因此，ocm已经是成功企业的成功管理实践。国内的一个调查（林泽炎，2004）认为，有15%被调查企业有明文发布的员工职业生涯发展计划，能按制度执行的企业有132家，占有效总样本企业的7.

2%。当然，这一调查可能高估了实际情况。2024年以来，作者也先后在一些地方企业和中国航天科工集团、中国航天科技集团和中国航空一集团某些下属军工企业推广ocm，在其中一些企业已经建立起ocm模式，或者说是“生涯导向的人力资源管理”（career-oriented hrm）模式，即根据ocm思想对人力资源管理体系进行重建，使各项人力资源管理活动服务于ocm要求的人力资源管理模式。

ocm活动可以划分为两大环节，即企业如何帮助员工制定他们的生涯计划，如何帮助他们实施生涯计划。

在第一个环节中，企业通过举办生涯讨论会、编写生涯手册和提供生涯辅导等正式措施，帮助员工分析自我（进行职业兴趣、能力结构、个性特征、价值观、个人需求等分析），评估企业中的机会（通过战略、文化、竞争者、家庭支持、社会职业价值观、技术走势等分析），然后与员工一起制定符合员工和企业双方面需要的个人生涯发展计划，填写生涯计划表。

在第二个环节中，企业除针对各发展阶段员工特点，提供相对独特的帮助，如帮助新员工减轻与避免现实的震动，帮助年轻员工寻找生涯锚外，更主要的是借助传统人力资源管理措施，使传统人力资源管理各活动服务于ocm的思想，如在绩效考评中关注员工个人生涯计划正在被达成的程度，在培训中考虑个人生涯计划因素。

作者指导过的企业多以创新人才为ocm对象，至少在试点期间如此，在军工企业表现尤为典型，这些企业在试点期几乎都以研发人才为对象。而在地方企业中，则多以管理人员和研发工作人员为管理对象。

在ocm中，由于员工生涯计划制定是企业（部门长是责任人）和员工共同进行的，而且在制定过程中对个人因素和企业机会深入地进行分析评估，反复推敲，寻求最佳匹配，能够很好地把个人利益与企业利益、个人发展与企业发展更为紧密地结合起来，因此是一种双赢的有效模式。

三、鱼与熊掌兼得：同时提高组织承诺与生涯承诺。

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