组织管理手册

中铁华升房地产开发有限责任公司。

版本：2013-a/0)

本手册用以说明中铁华升房地产开发有限责任公司（以下简称“华升地产”或“公司”）的管控思路、组织架构及相应职责界定，是公司组织管理的基本文件。

正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“中铁华升房地产开发有限责任公司”（含华升地产总部及下属各公司），“下属公司”代表“华升地产下属各城市公司及相关下属公司”。本手册包含以下内容：

一、手册基本内容。

本组织管理手册分别阐述公司组织架构、业务汇报关系、公司组织管理制度、专业管理委员会、部门职责等。

一）组织设计的基本思路：本部分阐明了公司现阶段组织设计的基本思想，包括组织机构选择的思路、运作模式选择的思路等；

二）组织架构概述：本部分是公司组织结构图的概述，通过组织结构图阐述各部门之间的关系；

三）部门职责：本部分分别阐述了公司各部门设置和主要的职责。

备注：1. 各岗位（职位）的工作目标和内容、上下级关系、主要职责、能力素质要求等，见《岗位说明书》；

2. 关键权责分工的描述，见《权责手册》；

3. 各项业务的开展和具体操作，见《流程管理手册》。

二、手册发布。

本手册经中铁华升房地产开发有限责任公司总经理办公会审议批准后发布实施。

三、手册的调整和修订。

本手册是公司组织管理的基本文件，当组织结构、部门职能、权责体系或业务流程发生变化时，人力资源部应及时修订，解释权归人力资源部。

一、反映公司业务发展整体战略思想。

组织设计的基本出发点是为了实现公司的长期战略目标，打造中铁建工集团核心业务，并围绕公司发展战略目标进行设计，因此在公司组织设计时要考虑市场定位、产品定位、客户价值、核心竞争能力、盈利能力、运营模式和公司现有专业能力等多项因素。

华升地产目前处于业务扩张期，力求在未来几年内实现市场化及规模化发展，因此在组织设计中考虑了房地产业务的专业化、规模化、市场化和快速发展的特点，并以打造公司“专业高效团队”为方向，实现公司管理的一致性、规范化。

二、体现行业发展、管理特点及价值。

房地产行业是一个资源整合型行业，在整个价值链运作过程中会牵涉大量资金及资源管理，越靠近价值链前端对最终价值的实现贡献越大同时风险也越大；价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小；越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响。

在整个价值链上有大量的环节采用不同的方式（如外委、合作或自主完成）、不同的实施主体来完成，同时业务运作是由具体的项目组成，多个项目同时运作时会牵涉到大量的职能协作和互为条件的情况，业务组织非常复杂，因此在组织设计时要充分考虑这些因素，借鉴和运用标杆企业的成功经验，规避管理风险。

三、优化业务流程原则。

组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，组织架构是部门职能的集合，部门设计与职能分配时将优先考虑业务流程的顺畅与合理。这一基本原则在投资决策、规划、定位、设计、成本、施工管理、营销管理和客户服务等业务各流程中充分体现，尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，需要多方协调的环节尽量减少。

四、促进管理绩效原则。

组织设计需要促进管理绩效，因此在组织结构的设计上尽可能做到授权充分，减少管理层级，提升公司组织绩效；鉴于公司房地产业务正处于业务发展及扩张期，以“简单、高效”为原则在进行组织结构设置时基本上采取总部+城市公司的二级组织管控结构，即公司总部+城市公司；在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰化和明确化，减少责任重叠、多头负责，提升总部决策的科学性，缩短决策周期，提高决策质量，从而实现控制风险、提升整体效率，最终促进整体绩效提升。

五、公司总部管理定位与核心职能。

公司总部定位为决策管理中心及监控指导中心，公司除从战略规划、财务、人力资源三个方面控制外，还要基于能力、风险和效益的平衡对价值链运营关键环节进行指导监控。公司定位为：战略管理部门、投资发展部门、财务部门、资源管理部门、业务监控指导部门和风险控制部门。

核心职能如下：

六、城市公司管理定位及核心职能。

城市公司定位为执行中心及业务操作中心，执行总部决策，负责项目全过程运营管理，最终实现公司预定的收益目标。核心职能包括：营销策划、设计管理、工程管理、成本管理、采购管理、销售管理、客户服务、项目计划运营管理等。

备注：城市公司依据项目需要进行部门设置，报总部审批。

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