计划的四个目的或作用：
给出管理者和非管理者的努力方向，当员工认识到组织的方向及他们如何为达到目标做出贡献时，他们会自觉地协调他们的活动，相互合作，以及采取措施实施目标。没有统一的目标，部门和个人也许会工作在相互冲突的目标下，会降低组织在实现目标过程中的效率；
降低不确定性，通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过**变化，考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化；
减少活动的重复和浪费。当工作和活动围绕已经确立的计划进行时，时间和资源的浪费以及冗余就会被减少到最低程度，同时，当手段和结果通过计划规定得很清晰时，无效的活动或者低效率的活动就会被减至最小的程度；
计划设定目标和标准，这些目标和标准可用于控制。在计划工作中，我们开发目标和计划，并通过控制，将实际的绩效和目标进行比较，发现存在的重要差异，以及采取必要的纠正活动。
二、决策制定的过程（05简述、判断分析）
决策制定过程包括八个步骤：
1) 识别决策问题。决策制定开始于一个存在的问题，或者说开始于现状和希望的差异。
2) 确定决策标准。管理者必须决定什么与制定决策有关。
3) 为决策标准分配权重。管理者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定优先次序。
4) 开发被择方案。这一步要求决策制定者列出可供选择的决策方案。这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需进一步对所列方案进行分析，只需列出即可。
5) 分析备择方案。一旦确定了备择方案，决策制定者必须认真分析每种方案，与决策标准进行比较，得出每种方案的优缺点。
6) 选择备择方案。根据分析的各种方案的优缺点，选择在上一步中得分最高的方案。
7) 实施备择方案。将选定的方案付诸实施。
8) 评估结果。看看问题是否得到解决，实施结果是否达到预期要求。
二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08简述）
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。首先，文化是一种感知。其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。
最后，组织文化是一个描述性术语。组织文化可以分为强文化和弱文化。其中，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。
我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化：
1) 关注细节：即期望雇员表现出精确性、关注细节的程度；
2) 成果导向：即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；
3) 员工导向：即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度；
4) 团队导向：即围绕团队而不是个人的程度；
5) 进取性：即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；
6) 稳定性：即组织决策的行动强调维持现状的程度；
7) 创新与风险承受力：即鼓励雇员创新并承担风险的程度。
这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。并且在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
当前组织文化问题包括四个方面：创建道德的文化，创建创新的文化，创建回应顾客的文化（低正规化、授权、倾听、角色清晰）和培育工作场所精神境界（关注个体发展，信任与开放，授权，容忍员工表达自己）。
三、管理角色（09简述）
管理角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。
1) 人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。
挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。
领导者：负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。
联络者：维护自行发展起来的外部信息和****，从中得到帮助和信息。
2) 信息传递角色包括接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。
监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。
传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。
发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。
3) 决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。
混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。
资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。
谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。
二、管理的职能。
1) 计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。
2) 组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。
3) 领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。
4) 控制是指监控，比较，纠正。比较包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较。
多元化发展：包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。非相关多元化是指公司通过收购和兼并不同产业，不同业务的公司实现增长。
当公司面临关键的环境威胁时，同时又存在着关键的劣势时，公司应采取更新战略。更新战略有两种类型：紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。
扭转战略是当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新战略。更新战略有助于使组织稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。
二、管理者如何选择企业战略（05论述，07，08案例）
企业战略是公司层面的战略，是寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。它决定了企业组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。我们可以根据swot分析来决定企业的战略。
swot分析通过对企业外部环境的分析来确定当前所面临的机会和威胁，通过对企业内部状况的分析确定企业的优势和劣势。由两者共同确定企业适合采取什么策略。swot分析的目的是：
利用组织优势和外部机会，减少或消除组织的外来威胁，弥补组织的主要劣势。
当公司面临大量的环境机会，并且存在关键的劣势时，或者公司有宝贵的优势且存在关键的环境威胁时，企业应选择稳定型战略，以克服外部或内部存在的这种劣势。稳定性战略的特征是基本不进行重大的变革。其通常的做法有：
通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。
当公司面临大量的机会，同时又存在宝贵的优势时，企业应选择增长战略。增长战略寻求扩大组织的经营规模，通常可以用一些广泛采用的定量指标来表征，如销售收入、雇员人数以及市场份额。同时，增长可以通过以下方式来实现：
集中化：集中精力于其主营业务，并通过扩大主营业务中所提供的产品、数量和所服务的市场范围来发展。
纵向一体化：也就是获得对输入、输出或同时对二者进行控制。
横向一体化：通过合并同一产业其他组织的方式实现增长，即合并竞争对手的业务。
多元化发展：包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。非相关多元化是指公司通过收购和兼并不同产业，不同业务的公司实现增长。
当公司面临关键的环境威胁时，同时又存在着关键的劣势时，公司应采取更新战略。更新战略有两种类型：紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。
扭转战略是当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新战略。更新战略有助于使组织稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。
在确定管理人员的管理跨度时，应考虑哪些问题？
管理跨度是指主管人员能够有效地监督、管理其直接下属的人数。因为任何人的知识、经验、能力和精力是有限的，因此领导者不可能管辖无限的下属。影响管理幅度的因素主要有：
管理者和下属人员的技能和能力，要完成的工作的特性。其中，下属人员的技能和能力主要指员工的训练程度高低、经验是否丰富；工作特性主要指工作任务的相似性、复杂性等。
二、影响组织集权和分权的因素（07简答，09论述）
集权反映决策集中于组织中某一点的程度，要是高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或者很少从底层取得决策，这样的组织就是集权的。分权正好相反。但是，集权和分权只是相对的概念，而不是绝对的两极。
在以下条件下，组织更倾向于集权：环境稳定、低层次管理者不具有高层管理那样的决策能力或经验、低层管理者不愿意介入决策、决策的影响大、组织正面临危机或失败的危险、企业规模过大、企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权。
在以下条件下，组织更倾向于选择分权：环境复杂且不确定、低层管理者拥有做出决策的能力和经验、同时低层管理者要参加决策、并且决策的影响相对小、公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权、公司各部在地域上相当分散、企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性。
有效沟通存在七个障碍：（05判断分析）
过滤：是指故意操纵信息，使得信息显得更容易接受。过滤的程度与组织的层级数目和文化因素有关。
情绪：是指在接收信息时，接受者的感觉会影响到他对信息的解释。
信息超载：当一个人的信息超过他能整理和使用的容量时，他们会倾向于忽视或忽略某些信息，或者干脆放弃进一步处理的努力。
防卫：人们感到自己受威胁时，通常会以防卫的方式反应，这降低了相互理解的可能性。
语言：同样的词汇和语言，对不同人来说，含义可能是不一样的。
民族文化：文化差异会影响到管理者对沟通方式的选择，这会成为有效沟通的障碍。
四、联系实际，如何激励员工（09年论述）
激励员工必须与员工参加工作的动机很好的结合起来。所谓动机是指个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。
早期的动机理论包括：马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的x理论和y理论、赫茨伯格的激励-保健理论。当代动机理论包括：
三种需要理论、目标设置理论、强化理论、具有激励作用的工作设计、公平理论和期望理论。
关于激励的各种理论，都是突出不同激励环节的结果。在管理实践中，孤立的看待和应用它们都是不妥的。实践中激励和绩效之间并不是简单的因果关系。
要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合因素，并注重个人满意程度在努力中的反馈。需要注意的是，所有的激励理论都是一般而言的，每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。从而领导者运用激励理论时，应该针对员工的不同特点采用不同方法。
管理学管理学原理复习
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管理学管理学各章复习要点
第一篇总论。第一章管理活动与管理理论。一 名词 管理 权变管理理论。管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配 协调相关资源的过程。权变管理理论。其核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同...
管理学复习
第一章管理者与管理。什么是管理。管理的定义。什么样的组织需要管理？为什么？效率与效益有什么区别？举例什么。什么是经营？什么是管理？组织有哪些特征？管理有哪些职能？由谁来执行？根据管理者角色理论，管理者扮演着哪些角色？有效的管理者也是成功的管理者吗？为什么？第二章管理的演进。产业革命对现代企业管理的影...