第一章。
1、什么是管理？
管理是管理者在特定的环境下运用计划、组织、领导、控制等管理职能来配置和使用资源，以实现组织目标的活动。
2、管理的四大基本职能：计划、组织、领导、控制。
3不同的管理职能的时间分布：
1） 决策职能从20世纪50年代开始受到人们的重视。
2） 管理界对创新职能的重视始于20世纪60年代。
4管理者的三大技能要求是什么？
1）决策技能 （2）人际技能 （3）技术技能。
第二章 1、系统的概念。
系统是由若干相互联系、相互作用的部分组成的具有特定功能的有机整体。
2系统的原理要点。
1）整体性原理。从整体着眼，局部入手，统筹兼顾，各方协调，达到整体最优化。
2）动态性原理。预见未来，掌握主动，使系统朝预期目标发展。
3）开放性原理。开放是系统的生命。
4）适应性原理。了解环境，适应环境，实事求是。
第三章 1、科学管理理论。
弗雷德里克温斯洛泰勒——“科学管理之父”二、对泰勒制的评价。
2、 泰勒制的内容。
1）操作方法标准化，即动作研究。
2）劳动工时的合理化，即时间研究。
3）有差别的计件工资制。
4）进行标准操作培训。
5）计划、执行职能相分离。
一、贡献。第一次使管理从经验上升为科学。
讲求效率和调查研究。
计划和执行相分离。
二、局限性。
对工人的看法是错误的。
仅重视技术，不重视人。
内容窄，局限于车间管理。
三、一般管理理论。
代表人物：亨利·法约尔。
对法约尔管理理论的评价：（1）更具有一般性。
2）提出了管理理论构架。
3）原则经过多年证明有效。
四、行政组织理论。
代表人物：马克斯·韦伯（组织理论之父）
五、巴纳德的组织理论的基本观点有：
1）组织是一个由人组成的协作系统。
2）组织存在有三个基本条件：组织的目标；协作的意愿；信息的沟通。
3）经理人员的三大职能：a、确定并阐明组织目标 b、促使组织中每一个人都能作出重要的贡献 c、建立和维持一个信息联系的系统。
4）权威接受论。
六、人群关系的内容。
1）工人是“社会人”，而不是经济人，影响人的生产积极性的因素，除物质条件以外，还有社会与心理因素。
2）生产率的高低，主要取决于人的士气，而士气来自家庭、社会和企业的人与人之间的关系。
3）企业中不仅有正式组织，还存在着非正式组织，这种无形的组织有特殊的规范，对群体行为产生影响。
4）企业管理者不仅要具有组织生产的技术经济能力，而且必须具有处理人际关系的能力。
七、霍桑试验（乔治·埃尔顿·梅奥）
第1阶段：变换车间照明条件试验。
第2阶段：继电器装配室试验
第3阶段：大规模的访问与调查。
第4阶段：接线板接线工作室试验。
结论：行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。
八、现代管理理论丛林中的主要学派。
1）管理程序学派：代表人物是哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈。
2）行为科学学派：
3）决策理论学派：代表人物是赫伯特·西蒙，其代表作为《管理决策新科学》
4）系统管理理论学派：代表人物是卡斯特。
5）权变理论学派：代表人物是伍德沃德。
6）管理科学学派：代表人物是伯法。
7）经验管理学派：代表人物是戴尔和德鲁克。
第四章。一、决策的概念。
决策是人们为实现一定的目标，对所提出的若干决策方案进行分析，最终选择出满意方案的过程。
一、 决策的类型。
1、策侧重于业务决按时间长短划分。
a) 长期决策：长期战略决策（投资方向决策、组织规模确定）
b) 短期决策：短期战术决策（日常营销决策等）
2、按重要程度划分。
c) 战略决策：最重要决策，是全局性、长期性、作用大和影响深远的决策（企业长期发展、企业营销、产品开发、技术改造和引进、组织机构改革等）
d) 战术决策：管理决策，属于执行战略性决策过程中的具体决策（生产计划、工资水平等）
e) 业务决策：执行性决策，是日常活动中提高效率和效益的决策（生产、销售、采购管理等）
f) 高层领导应侧重于战略性决策；中层领导应侧重于战术性决策；基层领导应。
3、按照决策目标数量划分
1）单目标决策：决策行动只力求实现一种目标
2）多目标决策：决策行动需要力图实现多个的目标
4、按重复程度划分。
程序化决策：按原来规定的程序、处理方法和标准去解决管理中经常出现的问题。
5、按可控程度划分。
1）确定型决策：决策面临的条件和因素是确定的（银行利息）
2）风险型决策：决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态，但其发生的概率可以做出客观估计（新产品竞争性**）
3）不确定型决策：决策面临的条件和因素是不确定，每一种行动方案的结果是不可知的，也无法确定其概率。
6、 按决策的主体划分
群体决策和个人决策。
二、 决策的过程。
1） 察觉和分析问题。
2） 明确决策目标。
3） 制定可行方案。
4） 分析比较方案。
5） 选择满意方案。
6） 实施决策方案。
三、 什么是悲观决策、乐观决策、最小后悔值决策、等概率法？
1）悲观决策法。
决策者对未来事件持悲观态度，从各方案的收益值中选出最小值，再从其中选择出一个最大值，该最大值对应的方案为决策方案。因此，也称为“小中取大”法。
（2）乐观决策法。
这是一种决策者对未来事件抱乐观态度的决策方法，着眼于最有利的结果，哪一种方案收益最大或损失最小就选哪一种方案，因此也称为大中取**。具体的作法是：从各方案中找出最大收益值，再从中选出一个收益值最大的方案作为决策方案。
3）后悔值决策法。
该法又称为大中取小后悔值法。某一自然状态发生时，即可明确哪个方案是最优的，其收益值是最大的。
如果决策者当初并未采用这一方案，而采用了其他方案，必然感到后悔，后悔当初未选择最大收益值的方案。
4) 等概率法。
当我们无法确切地知道个自然状态出现的概率，也不能断定哪种状态最可能发生时，也可以假定各种状态发生的概率是相等的。当有n种有限的自然状态时，假定每种情况发生的概率为1/n，然后以此为权数计算各行动方案的收益期望值，选择收益期望值最大的方案作为决策方案。
四、 决策树法。
决策树法就是利用树图模型描述决策分析问题，并直接在决策树图上进行决策分析。决策准则可以是损益期望值，或者是经过变换的其他指标值。决策树是进行风险决策的重要工具之一。
五、 盈亏平衡分析法。
盈亏平衡分析法又称量本利分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润之间的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
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