1．管理者：通过协调他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的的人。
2．管理：协调和监管他人工作，使他们有效率、有效果的完成工作。
3．（1）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；（方式、资源利用）（2）效果：通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标；（结果、目标达成）（3）二者关系：
效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果，他们相互联系。高效率与高效果是相辅相成的，不良的管理通常既是低效率也是低效果或通过牺牲效率达到效果的。因此，管理不仅要注重效果，而且要尽可能的注重效率。
4．管理者角色（亨利朋茨伯格） 指特定的管理行为范畴。 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。 ③涉及决策制定：
企业家、混沌驾御者、资源分配者、谈判者。
5．管理技能：①技术技能：是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。
②人际技能：涉及如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。③概念职能：
是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。不同管理层次都需要这三种技能，按照对不同管理层次的重要性水平来说，高层管理偏重概念技能；人际技能对于高层、中层和低层管理都是必备的；低层管理偏重技术职能。
6．泰罗的科学管理——四条管理规则：a、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；b、科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；c、与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；d、管理当局与工人在工作和职责划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承担下来。对今天的意义：
当管理者分析基本的工作任务时，他们运用时间与动作研究以消除浪费的动作，选择最佳的有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的刺激性报酬体系，这都是在运用科学管理原则。但是当前的管理实践并不局限于科学管理方法。
7.一般行政管理理论。
1）法约尔（古典管理理论在法国的最杰出代表）：把整个企业经营活动概括为6个方面——技术活动，商业活动，财务活动，安全活动，会计活动和管理活动。
管理原则：a、工作分工 b、职权 c、纪律 d、统一指挥 e、统一方向 f、个人利益服从整体利益 g、报酬 h、集中（下级参与决策制定的程度）i、等级链 j、秩序 k、公平 l、人员的稳定 m、首创精神 n、团结精神。
2）韦伯的理论：提出了“理想的行政组织体系理论”，因而被称为“组织理论之父”。
主要内容：a、把在组织中为了实现目标所需要的全部活动都划分为各种基本作业，作为任务配给组织中各个成员，组织中的每个职位都有明文规定的权利和义务；b、各种职位和职务按职权的等级原则组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系，每个下级接受其上级的指挥和监督；c、组织中人员的任用，按规定考核；d、除了某些规定必须通过选举产生的公职外，管理人员是委任的；e、这些管理人员并不是他们所管理的单位的所有者；f、组织中人员的关系是一种不受感情影响的关系，完全以理性原则为指导。
意义及评价：虽然韦伯的官僚行政组织的一些特征仍然出现在今天的大型组织中，但其模型并不具有普遍性。当代的许多管理者感到官僚行政组织过于强调劳动分工、正式规则和规章制度，以及非个人的原则的应用，从而剥夺了雇员个人的创造性和组织快速响应日益增长的动态的环境的能力。
8.组织文化：组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。
强文化：1）价值观被广泛共享2）对于什么是重要事项，文化能够传递一致性3）绝大多数员工能讲述关于公司历史或英雄人物的故事4）员工对文化产生强烈认同5）行为与共享的价值观之间存在紧密联系。弱文化：
1）价值观局限于一部分人，通常是高层管理者2）对于什么是重要事项，文化会传递相互矛盾的信息3）员工不怎么了解公司的历史或英雄任务4）员工对文化的认同程度低5）行为与共享的价值观之间不存在什么联系。
9.利益相关者关系管理①利益相关群体：是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。
这些相关群体与组织息息相关或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。②管理利益相关者的四个步骤：
a确定谁是组织的利益相关者， b由管理者确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么；，这一决策取决于外部利益相关者的关键程度以及环境的不确定程度。利益相关者越关键，环境越不确定，管理者越是需要仰仗与利益相关者建立明确的伙伴关系。
10. 社会义务：是一家公司由于承担着履行特定经济和法律责任的义务而从事的社会活动。
这是法律所要求的最低程度。这种做法是以社会责任的古典观点为基础的，亦即企业认为自己唯一的社会责任就是对股东的责任。社会响应：
公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动。强调管理者针对其从事的社会行动作出实际的决策。一个具有社会响应能力的组织之所以采取某种行为方式是因为它希望满足某种普遍的社会需要。
社会响应是由社会准则所引导的。社会责任：一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。
这一定义主张一个组织要遵守法律，并追求经济利益；同时将企业看做是一种道德的行为者。一个具有社会责任感的组织从事有助于改善社会的事情，绝不只限于法律要求必须做的或经济上有利的事情，它之所以如此做是因为这些事情是应做的、正确的或是合乎道德的。社会责任要求企业明辨是非，决策合乎道德标准，经营活动合乎道德规范。
11.决策程序：步骤1：
识别决策问题——决策制定过程开始于一个存在的问题，具体说是开始于现状与希望状态之间的差异。步骤2：确认决策标准——管理者必须决定什么与制定决策有关。
步骤3：为决策标准分配权重——第2步中确认的决策标准并非都是同等重要的，所以决策者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先顺序。步骤4：
开发备选方案——列出可供选择的决策方案，这些方案能够解决决策所面对的问题。步骤5：分析备择方案——对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较。
需要强调的是，绝大多数决策都包含了管理者的个人判断。步骤6：选择备择方案——所选择的方案是在第5步种具有最高得分的方案。
步骤7：实施备择方案——实施包含了将决策传送给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果作出承诺。如果即将执行决策的员工参与了决策的制定过程，那么他们更可能热情地支持决策的执行，以及取得成果。
步骤8：评估决策结果——看看问题是否已得到了解决，是否达到了期望的效果。结果可能要求管理者重新回到决策过程前面的某个步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。
12. 完全理性假设认为，一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，问题是清晰明确的，而管理者的目标也是清晰具体的，因此他掌握了所有可能的解决方法及其结果。不仅如此，理性的决策还会一贯地选择那些最可能实现目标的决策方案。
理性的管理决策假定决策的制定是符合组织最佳经济利益的，也就是说，决策者被假定为追求组织利益最大化，而不是他的个人利益最大化。有限理性假设认为，管理者可以理性地作出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此管理者只能制定满意的而不是目标最大化的决策。
直觉决策：是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断。研究者对管理者运用直觉进行了研究，识别出五种不同的直觉—潜意识的心理过程、基于道德观或道德观的决策、基于经验的决策、影响发动的决策、机遇认识的决策。
13.程序化决策vs非程序化决策。
1、结构不良问题：新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的。
2、非程序化决策：是具有唯一性的和不可重复性的决策。
当管理者面临结构不良或独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法现裁现做，根据问题制定解决方案。
组织面临的两种问题：结构不良的和结构良好的。
14.决策风格：命令型风格，制定决策简介快速，关注短期的结果，制定决策方面的效率和速度通常导致他们只考虑少量的信息和评估少数的方案。
分析型风格，试图取得更多的决策信息和考察更多的选择，以谨慎为特征，具有适应和处理某些特殊情况的能力。概念型风格，趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，非常愿意寻求解决问题的创造性方案。行为型风格，关注周围人的成就并愿意接受他们的建议。
15.目标管理：在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期的评审实现目标方面的进展情况。
奖励是基于在实现目标方面的进展。目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把他们作为激励员工的方法。目标管理的四个要素：
确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈主要步骤：1、制定组织的全局目标和战略2、在事业部和功能部门之间分解目标3、部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标4、单位管理者与该单位全体员工共同设定每个人的具体目标5、在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议6、实施行动计划7、定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈8、目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化。
16.战略管理过程：步骤1：
确定组织当前的使命、目标和战略。每一个组织都需要使命，使命是对组织目的的陈述，使命回答了如下的问题，即企业存在的理由是什么。定义组织的使命会迫使管理者仔细地确定企业的产品和服务的范围。
搞清组织当前的目标和战略也是重要的。目标是计划的基础，公司目标是制定绩效目标的依据。同样，对管理者来说，识别组织当前的战略也是重要的。
步骤2：外部分析。分析环境是战略管理过程的一个关键步骤。
在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。在分析了环境以后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。步骤3：
内部分析。内部分析提供了组织特有资源和能力的重要信息。在分析了环境以后，管理者需要评估内部优势和劣势。
步骤4：构建战略。当管理者制定决策时，他们必须考虑外部环境和他们所能使用的资源、能力的现实情况，设计出能够帮助组织达到目标的战略；战略主要有三种类型：
公司层战略、事业层战略和组织层战略。步骤5：实施战略。
战略制定出来以后，必须得到实施，一个成功的战略取决于成功的实施，不管战略制定得多么有效，如果不能成功地实施等于纸上谈兵。步骤6：评估结果。
这是战略管理过程的最后一个步骤，即对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些必要的调整，从而帮助组织达到目标。
管理学管理学原理复习
管理科学是一门运用多学科，多领域的理论 方法 技术和知识的综合 叉学科，是一门现代运用科学，其目的是研究人类在可持续发展的条件下，管理学复习资料。管理科学是一门运用多学科，多领域的理论 方法 技术和知识的综合 叉学科，是一门现代运用科学，其目的是研究人类在可持续发展的条件下，管理学复习资料。管理科学...
管理学管理学各章复习要点
第一篇总论。第一章管理活动与管理理论。一 名词 管理 权变管理理论。管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配 协调相关资源的过程。权变管理理论。其核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同...
管理学复习
第一章管理者与管理。什么是管理。管理的定义。什么样的组织需要管理？为什么？效率与效益有什么区别？举例什么。什么是经营？什么是管理？组织有哪些特征？管理有哪些职能？由谁来执行？根据管理者角色理论，管理者扮演着哪些角色？有效的管理者也是成功的管理者吗？为什么？第二章管理的演进。产业革命对现代企业管理的影...