管理工作具有。
科学性：管理是一门科学，以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学方**。
艺术性：强调管理活动除了掌握一定的理论和方法外还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
管理的基本职能：计划、组织、领导、控制。
管理者的类型：高层管理者、中层管理者、基层管理者。
管理者应具备的技能。
技术技能：使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
人际技能：与处理人事关系有关的技能或者说是与组织内外的人打交道的能力。
概念技能：能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速作出正确决断的能力。
两种环境分析方法介绍。
一）识别环境不确定程度的方法：从环境变化的程度，静态动态层面；环境复杂性程度，简单复杂层面，得出一个评估环境不确定性程度的模型。
二）内外部环境综合分析：swot分析是优势、劣势、机会、威胁的简称。1.
它把内外部环境有机地结合起来，帮助人们认识和把握内外部环境之间的动态关系，及时调整组织的经营策略谋求更好的发展机会2.把错综复杂的内外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单3.促使人们辩证地思考问题4.
可以组成多种行动方案供人们选择。
管理学的产生与形成。
一）科学管理者泰罗（泰罗与“科学管理”理论）1.科学管理的中心问题是提高效率2.为了提高劳动生产率必须为工作挑选一流工人3.
要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料并使作业环境标准化4.实行刺激性的计件工资报酬制度5.工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，相互协作，为提高劳动生产率而努力6.
把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法7.实行“职能工长制”8.在组织机构的管理控制上实行例外原则。
二）管理过程之父法约尔：企业的基本活动与管理的五项职能1.技术活动（生产、制造、加工等活动）2.
商业活动（购买、销售、交换等活动）3.财务活动（资金的筹措和运用）4.安全活动（设备维护和职工安全等活动）5.
会计活动（货物盘存、成本统计、核算等）6.管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动）核心地位：管理活动。
法约尔14条管理原则：
1.分工 2.职权与职责 3.
纪律 4.统一指挥 5.统一领导 6.
个人利益服从整体利益 7.个人报酬 8.集中化 9.
等级链 10.秩序 11.公正 12.
保持人员的稳定 13.首创精神 14.团结精神。
三）梅约与霍桑试验四个阶段得到的结论：
工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。②企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”③新型的领导在于通过职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。
决策的类型。
群体决策：决策主体的决策能力取决于组织中由个人学识经验素质的组合形成的整体只能结构和决策方式。常用（头脑风暴法，德尔菲法，名义群体法，电子会议）
个体决策：个人在参与组织活动中的各种决策。
群体相对于个体的优点：1.提供完整的信息，提高决策的科学性2.产生更多的方案3.容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施4.提高合法性。
群体决策的主要缺点：1.消耗时间，速度效率可能低下2.少数人统治3.屈从压力4.责任不清。
为了有效地利用群体决策的优点，可以采取以下办法：1.用设定最后期限的办法来控制时间和费用 2.
对于个性特别强的成员，或者从名单中排除，或者可以将几位同样性格的成员放在一起，以避免决策被某一个人所主导 3.为避免产生“群体思维”，每一个成员都应该以一种批评的态度评价所提出的方案 4.组织的领导者应当避免过早暴露自己的观点，在达成最终决策之前给每一个成员提出不同意见的机会。
从决策需要解决问题看：初始决策（组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择）。追踪决策（在初始决策的基础上进行对组织活动方向，内容或方式的重新调整）。
组织中大部分决策都属于追踪决策。
从决策调整的对象和涉及的时限来看：战略决策（事关企业未来生存与发展的大政方针方面的决策，如企业使命目标的确定，企业发展战略与竞争战略，收购与兼并，产品转向，技术引进和技术改造，厂长、经理人选确定，组织结构改革等）。战术决策（包括管理决策和业务决策，均属于执行战略决策过程的具体决策）
两者区别（1）调整对象看：战略决策调整组织的活动方向和内容战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，前者是根本性决策，后者执行性决策（2）涉及的时间范围看：战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时间内的活动，战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时间内的行动方案，战略决策是战术决策的一句，战术决策是在战略决策的指导下制定的，是战略决策的落实（3）作用和影响上看：
战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施是对己形成能力的应用。
按问题的重复程度有无先例可循，决策可以分为。
程序化决策：那些例行的，按照一定频率或间隔重复进行的决策。
非程序化决策：那些例行的，很少重复出现的决策。
根据决策者是基于经验还是基于科学分析作出决策，分为经验决策和科学决策。
按决策问题的条件分类为确定型决策，风险型决策和不确定型决策。
决策的特点。
1.目标性2.可行性3.选择性4.满意性5.过程性6.动态性7.决策类型与组织层次的关系。
决策方法。一、确定活动方向的分析方法。
1）swot分析法：必须在组织目标、外部环境、内部环境三者之间取得动态平衡。
2）经营业务组合法波士顿矩阵。
3）政策指导矩阵。
二、有关行动方案选择的分析评价方法。
1）确定型决策的方案选择法（2）风险型决策的方案选择法：1.决策树法 2.
决策表法（3）非确定型决策的方案选择法：1.乐观原则：
“大中取大，好中求好”2.悲观原则：“小中取大，坏中求好”（3）折中原则（4）“最大后悔值”最小化原则。
计划的类型。
按计划制定者层次分（战略性计划、战术性计划、作业计划）
按计划的时间界限分（长期计划、中期计划、短期计划）
按计划的职能标准分（业务计划、财务计划、人事计划）
按计划的范围分（政策、程序、方法）
按计划的约束力分（指令性计划、指导性计划）
计划方法：**、盈亏平衡分析、滚动计划法、网络计划法。
组织设计与常见组织结构。
组织设计就是进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。
一）组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书。
二）组织设计的依据。
1.组织结构与战略2.组织结构与环境3.组织结构与技术4.规模与组织所处的发展阶段（1）创业阶段（2）职能发展阶段（3）分权阶段（4）参谋激增阶段（5）再集权阶段。
三）组织设计的基本原则1.因事设职与因人设职相结合2.权责对等3.目标统一。
组织设计的原则还有：分工协调，层幅适当，稳定性与适应性相结合以及均衡性原则等。
职务设计就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。
职务设计经历了四个发展阶段：1.按照专业化分工原则设计职务 2.
职务扩大化3.职务丰富化 4.团队（职务扩大化是指工作的横向扩展，职务丰富化则是从纵向充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感）
组织结构的类型：直线型组织结构、职能型组织结构、直线职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构、多维立体型组织结构。
管理人员的选聘（一）管理人员需要量的确定，取决于组织现有的规模和岗位（二）管理人员的**1.从组织内部提升2.从组织外部选聘（三）管理人员选聘的标准，德才兼备，职位本身的要求以及主管人员应具备的素质和能力，主管人员应该具备三种管理技能：
技术技能、人际技能、概念技能。
组织力量的整合。
组织机构中各个要素能协调地为组织目标的实现作出贡献，要求组织的全体成员能够和谐一致地进行工作。
一）直线与参谋：组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份来从事管理工作的1.直线、参谋及其相互关系。
由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。
参谋关系伴随着直线关系而产生的，主要任务是直线主管的助手，提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议。
相互关系：直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
二）直线与参谋的矛盾1.直线人员需要对自己所辖部门的工作结果负责，当参谋人员对自己的工作指手画脚的时候直线人员有可能认为他们产生了干预2.直线人员对参谋作用的敌视和忽视会导致参谋不满3.
参谋人员过高估计了自己的作用。
三）正确发挥参谋的作用1.明确职权关系2.授予必要的职能权力3.
问参谋人员提供必要的条件。组织中参谋人员发挥作用的方式有4种：（1）参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，后者作为指令传达到下级直线机构是纯粹的参谋形式，参谋与底层直线机构不发生任何联系（2）直线上司授权参谋直接传达意见建议给下级取消自己的中介作用，以减少自己不必要的精力消耗，加快信息传递的速度（3）参谋向直线下属传达信息提出建议，并指导如果利用信息采取何种活动，这是的直线与参谋的关系仍然没有本质变化，参谋仍然无权直接向下属下命令，只是就有关问题与他们商量，如果下属不听从，由直线上属发出指令（4）上级直线主管把某些决策命令权授予参谋部门，他们可以对下属下达命令，这时参谋作用发生了质的变化。
领导权力的构成1.法定权2.强制权3.奖励权4.专长权5.个人影响权（123属于职位权力，45由个人才干素养等决定）
管理与领导领导者与管理者相互联系又相互区别。表现：管理职能范围大于领导职能，领导活动侧重于对人的指挥和激励，强调领导者的影响力，艺术性和非程序化管理；管理活动强调管理者的职责以及管理工作的科学性和规范性。
一个人可能是领导者却并非是管理者。
人性假设与领导风格。
一、人性假设：人既是管理者又是管理对象。
一）“经济人”假设：亚当斯密提出利己主义是“人类的本性”。道格拉斯提出x-y理论， “x理论” 观点如下：
（1）一般人都生性懒惰尽可能逃避工作（2）一般人都缺乏雄心壮志不愿承担责任宁愿被人领导（3）一般人都天生以自我为中心对组织需要漠不关心（4）一般人都天生反对变革安于现状（5）一般人都不怎么机灵，缺乏理智，易于受到欺骗和煽动。管理者对下属的管理方式往往在两个极端，太过严厉或太过温和，“胡萝卜加大棒”的方法已经过时。
管理学管理学原理复习
管理科学是一门运用多学科，多领域的理论 方法 技术和知识的综合 叉学科，是一门现代运用科学，其目的是研究人类在可持续发展的条件下，管理学复习资料。管理科学是一门运用多学科，多领域的理论 方法 技术和知识的综合 叉学科，是一门现代运用科学，其目的是研究人类在可持续发展的条件下，管理学复习资料。管理科学...
管理学管理学各章复习要点
第一篇总论。第一章管理活动与管理理论。一 名词 管理 权变管理理论。管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配 协调相关资源的过程。权变管理理论。其核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同...
管理学复习
第一章管理者与管理。什么是管理。管理的定义。什么样的组织需要管理？为什么？效率与效益有什么区别？举例什么。什么是经营？什么是管理？组织有哪些特征？管理有哪些职能？由谁来执行？根据管理者角色理论，管理者扮演着哪些角色？有效的管理者也是成功的管理者吗？为什么？第二章管理的演进。产业革命对现代企业管理的影...